Leyendo las notas introductorias de un libro que saldrá a la luz a mediados de este año (The Strategist´s Toolkit de Jared Harris y Michael Lenox, seguramente tendré oportunidad de reseñarlo como se merece dentro de unos meses), me he encontrado con un sugestivo esquema gráfico que les presento a continuación:
Me ha encantado porque combina los dos extremos de factores internos y externos que típicamente analizamos en los FODA: capacidades propias con oportunidades de mercado, pero incluyen un tercer aspecto que tiende a dejarse de lado y que considero la esencia de cualquier organización o persona: sus valores.
En resumen, tu propuesta de valor para el mercado es el encuentro entre tus capacidades (fortalezas, ventajas competitivas), las oportunidades que te ofrece el mercado (demanda, competencia o carencia de ella) y lo más importante, tus valores (misión, alcance y a qué le das importancia en la vida).
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Innovar siempre, pero especialmente cuando vamos bien. Innovar cuando los resultados son negativos es más complicado. No hay la soltura necesaria. El riesgo que requiere la innovación sucumbe ante decisores agarrotados por los resultados.
Muchas empresas, que solamente con haber resistido a la crisis tienen ya una Due Diligence más que presentable, están acostumbrándose a vivir y crecer sin crédito bancario. Les va a costar mucho a los bancos volver a acceder a este target que es prioritario para el sector financiero.
La ventaja competitiva real es la capacidad de cambio y el sentido estratégico de la adaptación.
La resiliencia existe. La pusilanimidad también.
La crisis va por barrios, no todo el mundo vive las crisis sincrónicamente. La internacionalización no es una opción en un mundo que cuando conviene es global.
Durante las crisis hay gente que lo pasa muy mal. Hay dramas reales. Pero también hay empresas que sobreviven y otras que crecen. En las crisis hay oportunidades escondidas.
Las crisis, especialmente cuando reducen drásticamente los recursos púbicos, filtran los proyectos. Lo que es humo, lo que solamente pervive por el subsidio público, decae, se disuelve. Las crisis son darwinianas.
Que el éxito, por sí sólo, no es un antídoto infalible para la crisis, si al éxito no le acompaña capacidad de adaptación las probabilidades de futuros fracasos son altas.
Olvidamos rápido. La ambición tiene mala memoria. Fijar los aprendizajes clave de cuando nos fue mal es fundamental.
Adoptar la queja como trayectoria no sirve para nada. Hay que ocuparse de día aunque de noche aceche el preocuparse.
( La imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)
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Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin , generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.
Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.
Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos.
Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:
Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
Desarrollaban planes de acción.
Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
Asumían la responsabilidad de comunicar.
Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
Conducían reuniones productivas.
Pensaban y decían ¿nosotros? en vez de ¿yo?.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.
1. Obtenga el conocimiento que necesita
La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es ¿Qué quiero hacer?. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.
Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que habían sido postergadas por la Segunda Guerra .
Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué había que hacer, Truman comprendió que las relaciones internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada de de modo que comenzara con informes sobre política internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente más competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de crecimiento económico mundial.
De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de General Electric comprendió que la expansión intercontinental que pretendía lanzar no era lo que había que hacer. Debía deshacerse de las de GE que, independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la segunda en sus sectores.
La respuesta a la pregunta ¿Qué hay que hacer? casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral (una importante minoría), emprenden dos tareas.
Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la . Para un director de unidad puede ser redefinir la relación de su división con la matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y , son postergadas.
Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la número dos de la lista original. Hace la pregunta ¿Qué debe hacerse ahora?. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes.
Mencionaremos nuevamente al CEO más conocido de Estados Unidos. Según su autobiografía, cada cinco años.
Jack Welch se preguntaba a sí mismo ¿Qué hay que hacer ahora?. Y cada vez daba con una prioridad nueva y diferente.
Pero antes de decidir en qué concentraría sus esfuerzos en los siguientes cinco años, Welch también reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cuál de las primeras dos o tres tareas de la lista estaba más preparado. Luego se centraba en esa tarea y delegaba las demás. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un buen desempeño si la alta gerencia se desempeña bien, y lo mismo al revés.
2. ¿Qué le conviene a la empresa?
La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar:
¿Es esto lo correcto para la empresa?. No preguntan si es correcto para los dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.
Ellos saben que el precio de la acción no sólo es relevante para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación precio-utilidad determina el costo del capital. Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa, en última instancia tampoco lo será para ninguna de las partes interesadas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas o manejadas por una familia (que son la mayoría de las empresas en todos los países), sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, sólo se asciende a un familiar si, en términos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, cuando la empresa aún era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria.
Todo hombre descendiente de los fundadores tenía derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Después de eso a un miembro de la familia sólo se lo ascendía si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempeño, que los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se aplicó durante un siglo en la empresa familiar británica J. Lyons & Company, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Bretaña.
Preguntarse ¿Qué es lo correcto para la empresa? no garantiza que se tomará la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.
3. Escriba un plan de acción
Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.
Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: ¿Qué contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 a 24 meses? ¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos??. Después considera los límites a su accionar: ¿Es ética esta línea de acción? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización??. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites ciertamente conducirá a una acción tan equivocada como ineficaz.
El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza.
Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la necesidad de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema para controlar los resultados en función de las expectativas.
Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes de acción. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de acción.
Por último, el plan de acción debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y más valioso de un ejecutivo. Y las organizaciones (sean organismos estatales, empresas o entidades sin fines de lucro) son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de acción será inútil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizará su tiempo.
Napoleón supuestamente decía que ninguna batalla exitosa jamás siguió el plan original. Sin embargo, Napoleón planificaba meticulosamente cada una de sus batallas, bastante más que cualquier general antes de él.
Sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles sólo son una cortina de humo.
Actúe.
Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.
4. Asuma responsabilidad por las decisiones
Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
– el nombre de la persona encargada de realizarla;
– el plazo;
– el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla (o al menos no oponerse demasiado a ella) y
– el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.
Un enorme número de decisiones organizacionales se convierten en problemas porque no consideran estos principios. Tuve un cliente hace 30 años que perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés, que estaba creciendo a un ritmo acelerado.
Después de decidir hacer un joint venture con un nuevo socio japonés, la empresa nunca dejó en claro quién informaría a los agentes de adquisiciones que el socio había hecho su especificación en metros y kilos, en vez de pies y libras, y nunca nadie transmitió esa información.
Revisar periódicamente las decisiones (en un momento preestablecido) es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede corregirse antes que produzca un daño real. Estas revisiones pueden considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos que apoyan la decisión.
Una revisión de ese tipo es especialmente importante para las decisiones más relevantes y difíciles, aquellas relacionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre decisiones acerca de gente muestran que sólo un tercio de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio no sean ni un éxito ni un fracaso total. Y un tercio son simplemente fracasos.
Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses después) los resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisión no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, especialmente después de un ascenso, no es necesariamente la responsable de ello.
Los ejecutivos también les deben a la organización y a sus empleados el no permitir que haya personas improductivas en puestos importantes. Puede que el empleado no sea responsable por su desempeño deficiente, pero, aún así, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal en un nuevo cargo debería tener la opción de volver a un trabajo y un salario similar al que tuvo antes. Pero esta opción rara vez se lleva a cabo.
Estas personas suelen irse de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar a las personas a dejar un trabajo seguro y cómodo para asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados a aprovechar posibilidades como esas.
Una revisión sistemática de las decisiones también puede ser una gran herramienta para el desarrollo personal.
Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus fortalezas, dónde deben mejorar y en qué les falta conocimiento o información. Les muestra sus sesgos. Muchas veces les muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las personas adecuadas para el trabajo. Asignar las mejores personas a los puestos adecuados es una tarea crucial pero difícil, que muchos ejecutivos descuidan, en parte, porque las mejores personas están siempre ocupadas. La revisión sistemática de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las áreas en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actúan en esas áreas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas áreas.
El ejecutivo que sea un genio en todo no existe.
Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que sólo los altos ejecutivos toman decisiones, o que sólo importan las decisiones de los altos ejecutivos.
Esto es un error peligroso.
En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben más acerca de su especialidad (por ejemplo, de contabilidad tributaria) y, por lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la organización.
Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el conocimiento esto debe enseñarse explícitamente a todo al mundo.
5. Asuma la responsabilidad de comunicar
Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos.
En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas (superiores, subordinados y pares), y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo.
El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.
Todos sabemos, gracias al clásico de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo, de 1938, que las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por la propiedad o el mando. Aun así, demasiados ejecutivos actúan como si la información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la información, por ejemplo, el contador.
En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no pueden usar, pero poco de la información que sí necesitan. La mejor manera de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la información que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.
6. Céntrese en las oportunidades
Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: ¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:
– un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en el sector;
– una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% restante, que se desechaba);
– una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
– cambios en la estructura del sector y del mercado;
– datos demográficos;
– cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo o significado, y
– nuevos conocimientos o una nueva tecnología.
Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de la dirección contiene la lista de los problemas clave. Es mucho más sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera página y dejar los problemas para la segunda.
A menos que haya una verdadera catástrofe, en las reuniones de dirección no se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado debidamente las oportunidades.
La asignación del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal según las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa y otra con las personas de mayor desempeño en la empresa. Las listas se analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.
En Japón, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales funciones del área de recursos humanos en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales. Esta práctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.
7. Haga que las reuniones sean productivas
El ejecutivo no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no fue un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidiócesis católica de Nueva York y consejero de varios presidentes de EE.UU. Cuando Spellman asumió su cargo, la diócesis estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor, en cambio, heredó la posición de liderazgo en la Iglesia Católica de Estados Unidos. Spellman solía decir que durante el día únicamente estaba solo dos veces: los 25 minutos que rezaba al levantarse cada mañana, y los 25 minutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con un desayuno con una organización católica y terminando con una cena con otra organización.
Los altos ejecutivos no están tan atrapados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Pero todos los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos muestran que incluso los ejecutivos en cargos más bajos y los profesionales pasan más de la mitad de la jornada con otras personas, esto es, en algún tipo de reunión. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores de alto nivel. Hasta una conversación con una sola persona ya es una reunión. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo.
La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:
– Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.
– Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.
– Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.
– Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.
– Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.
– Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de desayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo. No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas.
Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y así se liberaba el resto de la jornada.
Para realizar una reunión productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es la apropiada y luego se mantengan fieles a ese formato. También es necesario terminar la reunión apenas se haya cumplido su propósito específico.
Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la sesión.
Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma.
El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que jamás he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde los años 20 hasta los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis días hábiles en reuniones: tres días en reuniones de comité formales con un grupo establecido de participantes, los otros tres días en reuniones ad hoc para tratar temas específicos con ejecutivos individuales de GM o un grupo pequeño de ejecutivos.
Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reunión. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algún aspecto confuso. Al final resumía, daba las gracias a los participantes y se iba. Enseguida escribía un breve memo dirigido a uno de los participantes. Allí resumía la sesión y sus conclusiones y explicaba claramente cualquier tarea que se había decidido en la reunión (incluyendo una decisión de realizar otra reunión sobre el tema o de examinar algún asunto).
Especificaba quién sería el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que habían asistido a la reunión. Con esos memos, que eran pequeñas obras maestras, Sloan se convirtió en un ejecutivo sumamente eficaz.
Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una pérdida total de tiempo.
8. Piense y diga ¿nosotros?
La última práctica es ésta: No piense ni diga ¿yo?; piense y diga ¿nosotros?. Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.
Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos, con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]
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La primera impresión es lo que cuenta, lo dicen las buenas normas de comportamiento, lo dicen los expertos, disponemos exactamente de entre diez y treinta segundos para que quien tengamos en frente nos clasifique, nos ponga su etiqueta: apto, no apto, interesa, no interesa, me gusta, no me gusta. Diez segundos para que nosotros hagamos lo mismo, consideremos o descartemos en función de esas primeras sensaciones. Basado en nuestro instinto de defensa y supervivencia, necesitamos hacer evaluaciones al momento, decidir si quien tenemos delante es de confianza o supone una amenaza. Ese, que era un instinto de supervivencia, se ha convertido en una forma cotidiana de relacionarse, expandiéndose a multitud de ámbitos que no debieran entenderse como de amenaza, así las entrevistas de trabajo colectivas o las speed dating, ocho minutos para decidir si es el amor de tu vida.
Nos hemos instaurado en una velocidad de crucero tal que aquello de que la primera impresión es lo que cuenta, se ha instaurado como norma universal y así encontraremos multitud de artículos en los que se nos explica cómo gestionar esos segundos para causar una buena impresión, artículos en los que se nos recomienda ser puntuales, empáticos, amables, sonreír, mostrar una actitud positiva, transmitir confianza, cuidar la vestimenta, la higiene, el maquillaje, el perfume, preparar el slogan que define nuestra personalidad y mil otras cosas más…
Nos la jugamos a una, se la jugamos a una… porque no hay segunda oportunidad para una primera impresión.
Es inevitable el dejarnos llevar por esa primera impresión, pero…seguro que no vale la pena volver a mirar? Iniciar la aventura de descubrir quien hay detrás? Las primeras impresiones no son inocentes, ni neutras o asépticas, no están envasadas al vacío, ni carentes de nuestra propia carga emocional, prejuicios, miedos, creencias, enseñanzas, necesidades. Se rigen por lo que en psicología se llama saliencia, que no es otra cosa que el resorte que salta a nuestro entendimiento cuando conocemos a alguien, aquello que llama nuestra atención, obviando al resto. Se tiñen con el efecto halo que nos hace generalizar en base a una característica concreta.
Qué nos estamos perdiendo detrás de todo eso? Podemos confiar en nuestros propios filtros? De dónde salieron? Y lo que más susto me da… si todas mis relaciones las corto por el mismo patrón… Cómo me estoy enriqueciendo? Cómo puedo incorporar nuevas perspectivas? Cómo abro mis horizontes? No hay mejor medicina para los propios miedos que juntarse con quien no tiene esos, porque será capaz de acompañarnos hasta nuestros límites, de invitarnos a mirar más allá, de ayudarnos a descubrir que no eran tal, que no es verdad que aquí hay dragones, que lo que hay es territorio sin explorar, zonas desconocidas. Que mejor que acompañarnos por quienes ya han estado en ese lugar?
Hace ya tiempo que escucho a mis primeras impresiones, pero para el efecto contrario, cuando alguien me provoca esa especie de rechazo automático, cuando alguien levanta mis alarmas, lejos de salir corriendo… me quedo, me quedo y espero, me quedo y buceo, compruebo, miro más adentro, curioseo, pongo a prueba mis pensamientos, mis sensaciones, mis miedos, mis prejuicios, busco sus orígenes, sus raíces, a veces las arranco, a veces las dejo. Y si la primera impresión me arrasa…con más razón me quedo a bucear, quiero saber más, quiero saber si es real, quiero saber cómo de eso me puedo impregnar más, entender qué es lo que me atrae, con qué me identifico, dónde está, de dónde viene, a donde va…
Y así con esas segundas miradas, voy construyendo algo nuevo, más rico, más completo, más flexible, más permisivo, más humano. Descubro nuevos horizontes para mi, descubro grandes personas detrás de primeras impresiones “pobres” y “pobres” personas detrás de primeras grandes impresiones.
Así me permito explorar, descubrir, entablar conversaciones profundas con personas conocidas, desconocidas, a veces anónimas, a veces ya están, a veces están de paso, a veces se quedan, a veces se van, y siempre, siempre dejan algo.
“La curiosidad no mató al gato, le hizo descubrir que tenía siete vidas” (MT Saenz)
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Cuando los resultados que alcanzamos no coinciden con los que deseamos lograr, se abre una oportunidad para aprender a hacer las cosas mejor. A veces no alcanza con diseñar estrategias de acción más efectivas a partir de estas situaciones en las que no fuimos efectivos. Se presentan circunstancias en las que hacer lo mismo mejor no alcanza para producir la mejora que buscamos, y es allí cuando se abre la posibilidad de producir mejoras revolucionarias desafiando la forma en la que estamos pensando el problema, percatándonos de los supuestos y obviedades desde las cuales operamos, cuestionando y reinventando el patrón de pensamiento.
Uno de los problemas que enfrentamos cuando enfrentamos un problema es la forma en la que pensamos el problema.
Encontré entre mis papeles del master la siguiente anécdota que escuché de Horacio Rieznick, un compañero de camino en este viaje de aprendizaje, y que sirve para muchas reflexiones, entre ellas la que propongo en este artículo.
Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que éste afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo.
Leí la pregunta del examen y decía: “Establezca cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro”. El estudiante había respondido:
Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio.
Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente.
Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudio, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel.
Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física.
Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirlo y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta:
Tomo el barómetro, lo lanzo al suelo desde la azotea del edificio y mido el tiempo de caída con un cronómetro. Después aplico la fórmula:
Altura de caída = 0,5 x g x t^2 (donde g = aceleración de la gravedad constante = 9,8 m/seg2; y t= tiempo de caída). Y así obtenemos la altura del edificio.
En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota más alta.
Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.
– Bueno – respondió – hay muchas maneras. Por ejemplo, tomás el barómetro en un día soleado y medís la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del Edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio.
Perfecto, le dije, ¿y de otra manera?.
Si, contestó, éste es un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, tomás el barómetro y te situás en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subís las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y contás el número de marcas hasta la azotea. Multiplicás al final la altura del barómetro por el número de marcas que hiciste y ya tenés la altura.
Este es un método muy directo. Por supuesto, si lo que querés es un procedimiento más sofisticado, podés atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea del edificio la velocidad es cero, y si tenemos en cuenta la medida de la velocidad del barómetro cuando pasa por la perpendicular del edificio en trayectoria circular, de la diferencia de ambas velocidades, y aplicando una sencilla formula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio.
En este mismo estilo de sistema, atás el barómetro a una cuerda y lo descolgás desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo podés calcular la altura midiendo su periodo de precesión.
En fin, – concluyó – existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero. Cuando abra, decirle: “Señor portero, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo”.
En este momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) evidentemente, dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar.
El estudiante se llamaba Niels Bohr , físico danés, premio Nobel de física en 1922 , más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica.
La historia es verídica, pero lo que me interesa es destacar esta posibilidad que tenemos de pensar de diferentes formas una misma situación, y que a veces las respuestas convencionales a los problemas actuales, nos cierran las puertas a la generación de mejoras.
Según Gary Hamel , aunque pasaron más de 90 años desde la muerte de Max Weber , las convenciones básicas de su mirada sobre el fenómeno organizacional, siguen teniendo gravitación mental.
Por eso, mi invitación de hoy es a que comentes una o más convenciones, o estrategias de pensamiento vigentes (en uso, aunque no se lo reconozca públicamente por que hacerlo no le hace bien a nuestra imagen) que consideres inefectivas y que propongas cambiar para lograr mejoras superlativas.
Acá van algunas de las que por mi parte propongo revisar:
Todo vale y el fin justifica los medios, aunque con el discurso se afirme lo opuesto.
Definir unilateralmente los objetivos de mejora, sin escuchar a los que pueden verse afectados por esta definición.
No dejarse influenciar por los demás y aparentar lo contrario.
Esconder información relevante y compartir sólo aquello que apoye el propio punto de vista.
Justificar cierta mala decisión aduciendo que se tomó para cuidar a los demás (“No te quise molestar”).
No indagar y escuchar para responder en lugar de hacerlo para entender.
Reprimir las emociones propias y ajenas, en lugar de regularlas, pensando que está mal emocionarse en el trabajo.
Ser protagonista de los éxitos y víctima de los fracasos.
No enfrentar el conflicto, evadiéndo la situación conflictiva, a pesar de su permanencia y sus consecuencias.
No hablar de temas controvertidos y simultáneamente, aparentar que todo es discutible.
¡¡¡Espero con muchas ganas leer los comentarios con tus propuestas de cambio!!!
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Justamente ahora que vuelve corriendo desde el banco donde fue para cubrir el descubierto. Justamente en este momento de recesión aguda y después que ese cliente lo llamó por teléfono para cancelar el pedido. Después de analizar por enésima vez cual es la posibilidad de reducir sus costos fijos… y no la encuentra. Mientras piensa que los empleados de su empresa no le acompañan en sus emprendimientos como usted quisiera, y encima se manifiestan disconformes con el salario que perciben (y que no les alcanza).
¡Y ahora le van a venir a hablar de cambio! Si lo que usted quiere es que definitivamente le den una tregua, que lo dejen respirar tranquilo aunque sea por un momento… Usted no tiene tiempos para el cambio… ¿Cuál cambio? ¡Si todo el cambio que percibe es para peor!. Si todo lo que usted pretende es estabilidad, reglas de juego claras y permanentes… Si usted no quiere ningún cambio…
Y, sin embargo… el cambio se sigue produciendo.
En todo momento y en todo lugar, el cambio es constante aunque no lo estemos percibiendo.
Y siempre fue así. Heráclito (filósofo griego que vivió 500 años A.C.) afirmó que lo único que permanece constante es el cambio. Y también que no se puede poner dos veces los pies en el mismo río. El río transcurre, siempre es diferente, siempre es otro, aunque lo veamos siempre igual… o lo querramos ver siempre igual. Cada uno de nosotros es diferente en cada momento de nuestras vidas… aunque nos querramos ver siempre igual.
En el ámbito en el cual la empresa desarrolla su actividad el cambio se sigue produciendo aunque no se lo perciba, o aunque muchas veces se prefiera mirar para otro lado. Dentro y fuera de la empresa, las características de profundidad y rapidez con que este cambio se ha ido generando en los últimos tiempos hace que se hable de un Entorno Turbulento.
Todos sabemos sobradamente de la creciente inestabilidad de la economía, de lo que esto provoca en materia de regulaciones de todo tipo cada vez más crecientes y cambiantes, a la vez que en terrenos que ya estaban muy regulados, se verifica el aumento de la competencia… Comentarios como “no solamente es cuestión de luchar contra la compañía del otro lado de la calle, también hay que hacerlo contra la compañía al otro lado del océano”, el aumento en la frecuencia y la velocidad de las comunicaciones, etcétera.
Observamos en directo en nuestro televisor los atentados, las guerras, los cambios de los regímenes políticos. Nos enteramos de las novedades por medio de Twitter y otras redes sociales en el mismo momento en que están ocurriendo, antes de que esas novedades se publiquen en los periódicos e incluso en los portales de los diarios en internet. Todos los acontecimientos se suceden uno tras otro, sin descanso. No alcanzamos a registrarlos cuando ya son superados por otro nuevo, y en la mayoría de los casos, mas conflictivo que el anterior.
En cuanto a los cambios tecnológicos, es un hecho generalmente aceptado reconocerlos como un éxito indiscutible de la sociedad moderna y suponer que constituyen la solución a los problemas que nuestra civilización enfrenta. Esta primacía del conocimiento tecnológico y científico tiene como consecuencia en muchos casos ignorar o subestimar la importancia de los aspectos relacionados con el bienestar espiritual e individual de las personas que forman parte de la sociedad, al privilegiar ante todo la eficacia económica. Todo esto a su vez está provocando otros cambios, y entonces aquella manera que aprendimos y practicamos de conducir los negocios que se basaba en la estabilidad y la continuidad, y que por lo tanto suponía la posibilidad de predecir el futuro con bajo margen de error, ya no sirve y la cuestión es aceptar el cambio, dominarlo, adelantarse a él… o fracasar.
Volviendo al ejemplo del conocimiento por los medios de comunicación o por las redes sociales en directo de cuanto acontecimiento ocurra en el mundo, las comunicaciones nos transforman en testigos, en “observadores”, por supuesto a grandes distancias, lo que equivale a creer que el cambio es lo que les ocurre a los demás, y a partir de esta perspectiva, se transforma en un nuevo producto que consumimos. Nosotros no estamos en el cambio, pero vemos el cambio en los otros.
Además es necesario analizar que en este proceso de cambio el sentirnos implicados en él puede generar temores y angustias, sobre todo si lo observamos desde la perspectiva de los problemas de todos los días, sin pausa para la reflexión… ocupados siempre en lo urgente, y casi nunca en lo importante. Ese temor y esa angustia son lógicos, dado que los seres humanos buscan la estabilidad y constituyen grupos de personas, organizaciones de distinto tipo y empresas que buscan lo mismo, ya que sin cambios no existirían amenazas de que preocuparse… pero tampoco existirían oportunidades.
El experto canadiense Derm Barret analiza la reacción de las empresas ante los cambios y clasifica las culturas que se derivan de cada una de las visiones resultantes en las siguientes categorías:
a) ANACRONICAS (las que están “detrás de los tiempos”… la mayoría de las organizaciones)
b) SINCRONICAS (las que “se mueven con los tiempos”… solamente algunas)
c) HIPERCRONICAS (las que “se adelantan a los tiempos”… unas pocas)
Y agrega Barret: “sin embargo, muchas de esas que están detrás de los tiempos creen con orgullo que están al día. Muchas de las que apenas se mantienen al día proclaman estar en la vanguardia. Estas ilusiones se podían tolerar hace dos décadas, pero hoy y mañana caerán en la categoría de locuras peligrosas”.
Todos los días conocemos a empresas y empresarios que sueñan con el pasado y rechazan el presente. Encerrados en sí mismos, añoran las épocas de aquellas “vacas lecheras” que conocieron o les contaron (vacas que hace rato que se secaron o se murieron), se quejan de las innovaciones que hacen crecer a aquellos “tallercitos” que ayer les venían a pedir trabajo, y hoy les “sacan” a los clientes. Tratan de protegerse a sí mismos suponiendo que “afuera todo debe seguir igual”. Y cuando descubren que las cosas no son así muchas veces ya es tarde.
Y todos los días conocemos empresas y empresarios que, a pesar de la recesión y de las dificultades, los problemas cotidianos, la inflación, la devaluación y de las “malas ondas”, construyen nuevos emprendimientos, buscan oportunidades, se capacitan e instruyen, investigan y crean. Con los mismos problemas que todos tenemos, no bajan los brazos (aunque más de una vez en privado y por un momento breve confiesan su cansancio). Estos son los que actúan bajo las preguntas: “ Que és lo que está ocurriendo?” y ¿qué pasará mañana?.
El elemento que se convierte en decisivo entonces y más que nunca es el futuro: ¿qué nos espera en ese futuro?, ¿cómo podemos conocerlo?, ¿podemos influir en él?, ¿podemos crearlo?.
En este momento debemos dejar aclarada nuestra opinión cómo consultores de empresas y docentes, que es que sería falso seguir atendiendo los requerimientos de las empresas que siguen solicitando ya sea “recetas” para los problemas, o “pronósticos” del futuro. Lo que resulta verdaderamente poderoso es hacer comprender a la otra persona que se encuentra comprometida e inmersa en un mundo cambiante e incierto, dónde las predicciones son de muy poca confianza y las recetas no existen, y recién a partir del reconocimiento de esa inseguridad, poder facilitarles las herramientas necesarias para enfrentar ese mundo.
Los pasos sugeridos son los siguientes:
1) Actuar en la sensibilización y discusión en los grupos directivos de las empresas sobre los cambios que transforman a nuestro mundo, ya sean cambios sociales, económicos o tecnológicos,
2) Reconocer que las soluciones de ayer no resuelven los problemas de hoy (algún autor lo ha llamado “abandono sistemático del ayer”),
3) Reconocer el cambio que está sucediendo, identificar los cambios que se están produciendo, determinando el tipo y desarrollo de cada uno,
4) Identificar los que nos afectan o afectarán directa o indirectamente, clasificándolos por orden de importancia y por probabilidad de ocurrencia,
5) Formular respuestas para esos cambios,
6) Redefinir el negocio y establecer los objetivos en consecuencia, y
7) Concentrar los recursos disponibles en las áreas de resultado clave.
La solución que se está ofreciendo es PLANIFICAR. Para entender ese futuro, para comprender el cambio, para poder administrarlo e inclusive para adelantarse a él. Lo que supone abandonar la visión negativa y traumática (es decir pensar el cambio como amenaza), y olvidar la óptica según la cual nosotros y nuestras empresas somos víctimas, ya sea del Estado, los gobiernos, las regulaciones, la “puja distributiva”, dado que si nos visualizamos como víctimas nuestro papel se convierte en pasivo y las consecuencias muchas veces inevitables.
El cambio se enfrenta y se administra con Innovación.
La innovación es la resultante de desarrollar y utilizar la imaginación, y ésta es actividad de la mente, precisamente del hemisferio cerebral derecho que requiere volver a uno mismo y a los orígenes, a volver a pensar la empresa, a volver a pensarnos nosotros mismos, antes que a actuar solamente sobre las estadísticas y la información recibida de los medios.
Es volver al espíritu del fundador, el emprendedor, el que construyó todo de la nada y lo hizo por la sencilla razón que pudo ver lo que los demás no veían, y tuvo la entereza suficiente para mantener esa visión.
Es un cambio en la cultura.
Y volviendo a citar a Barret: “ Un cambio en la cultura empresaria sólo puede tener lugar a través de un proceso educacional. La educación, en contraste con el entrenamiento y el adoctrinamiento, es un proceso en el cuál las personas utilizan su propio cerebro e inteligencia para arribar a sus propias conclusiones, comprometiéndose en procesos de pensamiento fuerte y crítico. La educación es esfuerzo activo y no asimilación pasiva”.
Llegado a este punto usted podrá preguntarse: ¿y se podrá planificar en la sociedad en que vivimos?. Y seguramente recordará los comentarios de los incrédulos: ¿y la inflación?, ¿y la devaluación?, ¿y las reglas de juego?… en definitiva, ¿será posible que en este contexto algún plan tenga éxito, se demuestre acertado… o “la pegue”?.
Por ahora, lo voy a dejar pensando. Usted seguramente tiene una respuesta. “SU” respuesta. Le adelanto solamente que el proceso de planeamiento implica la posibilidad de imaginar los pasos para concretar ese futuro deseado, que se convierte entonces en una de forma de “crear el futuro” en palabras de Russell Ackoff. Por lo tanto, es una posibilidad de aprender más del negocio, del entorno y del futuro, de revisar sus objetivos y de clarificar a usted mismo y a las personas que lo acompañan en la empresa. Una posibilidad de aprender del error y del desvío.
Eso, solamente, parece mas interesante que “acertar la solución”. ¿No le parece?
(Artículo escrito originalmente para la revista de la Unión Industrial de Quilmes, Buenos Aires, Argentina. Reproducido en el año 2002 por el portal Sappiens.com y actualizado y re-escrito para este post).
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En el primer post de esta serie mostramos el mapa del recorrido del Proceso de Planeamiento. Comenzamos ahora a transitar cada uno de los pasos de este proceso, recordando lo que ya mencionamos: “mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad.” O sea, que todo lo que digamos deberíamos en principio aplicarlo y probarlo en nosotros. Comencemos entonces.
Primer paso: El Análisis Situacional
El análisis situacional es el fundamento de la definición del Pensamiento Estratégico, dado que mediante el mismo se produce la vinculación de la empresa con su contexto y su competencia (o de nosotros con nuestro contexto).
El análisis situacional también se denomina Análisis FODA, por las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, dado que consiste en el estudio meditado y detallado de:
1) La empresa y su operación (o nosotros y lo que hacemos), determinando los factores positivos, que se denominan Fortalezas, y los negativos, llamados Debilidades, y
2) El contexto, identificando los factores positivos y negativos, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.
Respecto del primer punto, debe hacerse notar que sobre estas Fortalezas y Debilidades se puede efectivamente ejercer influencia para modificarlas, mejorándolas, disimulándolas e incluso superándolas.
Constituye el análisis del “interior” y es lo que denominamos la “mirada hacia adentro”, que consiste en una reflexión detallada sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra realidad, a fin de reconocer, aprovechar y potenciar los primeros (Fortalezas) así cómo reconocer, modificar y superar los segundos (Debilidades).
Por supuesto que este estudio es preferible realizarlo en grupos de trabajo, tratando de facilitar la inclusión de la mayor cantidad de opiniones y puntos de vista diferentes, a fin de obtener un panorama completo y comprensivo de la realidad. Esto es posible realizarlo en empresas o negocios con una estructura mas grande y mas diversificada, incluyendo a mas personas y por lo tanto a mas y mas diversos puntos de vista. Pero puede (y debe) hacerse también en el caso de pequeños negocios, en el de emprendedores sin estructura o en el cada uno de nosotros requiriendo los puntos de vista de otras personas (parientes, amigos, colegas o conocidos habilitados para opinar sobre la cuestión) que conozcan esa realidad y puedan aportar opiniones y puntos de vista que enriquezcan el análisis.
El análisis continuado de Fortalezas y Debilidades constituye la base del mejoramiento de la empresa y es también el fundamento de los denominados procesos de mejora continua.
Debe destacarse que cuando hablamos de Fortalezas y Debilidades como aspectos positivos y negativos respectivamente, lo estamos haciendo en un sentido relativo, dado que en general las fortalezas y debilidades sólo lo son en un contexto determinado, y lo que constituye una fortaleza en ciertas circunstancias, puede no serlo tanto en otra, e inclusive convertirse en una debilidad, y viceversa.
Terminado el análisis interno, en un paso posterior debe efectuarse un reconocimiento de los factores positivos y negativos que ofrece a la empresa el medio en que desarrolla su actividad, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.
Este análisis constituye lo que denominamos la “mirada hacia afuera” y es el complemento indispensable del paso anterior, en cuanto completa la visión global de la situación y su contexto.
El reconocimiento de las Oportunidades y Amenazas del entorno en el que se desenvuelve la empresa constituye el otro eje central del Planeamiento, dado que vincula a la empresa con el medio en el que se desarrolla su actividad, produciendo la necesaria adaptación de la misma y enfocando su actitud hacia la construcción de los objetivos posibles.
Debe puntualizarse asimismo que no puede ejercerse una influencia directa sobre las Oportunidades y Amenazas sino que debemos necesariamente adaptarnos a las mismas, aprovechándonos de las primeras y anticipándonos a las segundas, de acuerdo a cada situación particular de Fortalezas y Debilidades.
El Análisis situacional implica entonces, por una parte, hacer un análisis general de la situación de cuáles son los aspectos fuertes y débiles de la misma.
Si pensamos que en determinada circunstancia no existen aspectos débiles podemos afirmar desde ya que estamos equivocados. Porque cada empresa, como cada individuo, tiene ciertos perfiles más positivos o más negativos que otros en cada una de las situaciones que le toque transitar.
Cualquiera sea la importancia, o el nivel de desarrollo que tenga la empresa o la persona de que se trate, siempre habrá aspectos débiles para mejorar, y tener conciencia de ello es el punto de partida para mejorar. Cómo también es bueno tener en claro qué riesgos o amenazas se afrontan , y por otro lado, que oportunidades se presentan.
Y éste, como dijimos, es el segundo paso del análisis situacional.
Una vez realizado el inventario de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, debe efectuarse un ranking de las mismas; las fortalezas y debilidades en orden de la importancia relativa que le adjudiquemos, y las oportunidades y amenazas en función de su probabilidad de ocurrencia.
Relacionando ambos aspectos, Fortalezas y Debilidades (mirada hacia adentro) con Oportunidades y Amenazas (mirada hacia afuera), se obtiene la siguiente Matriz Estratégica:
En el primer cuadrante vemos que cuando la Oportunidad ofrecida por el contexto coincide con alguna de las Fortalezas de la empresa, no puede desaprovecharse. Este cuadrante es el que tiene que ser fomentado y por lo tanto deben dedicarse aquí los mayores esfuerzos de inversión y crecimiento. En términos estratégicos este cuadrante corresponde a decisiones de expansión y crecimiento.
Si, por el contrario, la Oportunidad pega en una de las Debilidades (segundo cuadrante), habrá que resignarse y “dejarla pasar”. Pero como tenemos tiempo todavía (recordemos que estamos planificando, tomando decisiones a futuro), es posible que valga la pena fortalecer nuestra posición y tratar de aprovechar esas oportunidades (capacitándonos e incorporando recursos, si esto fuera posible), lo que incluye decisiones de reposicionamiento.
En el caso de una Amenaza, coincidente con una Fortaleza (tercer cuadrante de la matriz), la empresa o el individuo, podrá prepararse para defenderse de aquella. En general estos casos corresponden a decisiones de inversión a realizar con cautela, tratando de transformar la amenaza en oportunidad, y en general decisiones de diversificación de actividades.
Por último, en el caso de una Amenaza que coincide con una Debilidad (el último cuadrante de nuestra matriz), habrá que tratar de evitarla o en caso contrario someterse al desastre.Este caso suele corresponder a decisiones de desinversión, que tomadas a tiempo, evitan males mayores.
Es sumamente importante reflexionar que, como ya se dijo, el proceso de Planeamiento que estamos ejecutando es un proceso de toma de decisiones a futuro, o sea que existe tiempo para modificar nuestra posición relativa de Fortalezas y Debilidades (recordemos que sobre las Oportunidades y Amenazas no puede ejercerse otra posibilidad que aprovecharlas o evitarlas).
Por lo tanto, del análisis FODA, surgen las posibilidades de modificar las Debilidades convirtiéndolas en Fortalezas, para que el cuadrante Amenaza / Debilidad se convierta en Amenaza / Fortaleza, y el Oportunidad / Debilidad en Oportunidad / Fortaleza, con los consiguientes efectos ya comentados.
Por otra parte, el Análisis FODA nos enseña a efectuar un detallado inventario, “con todo el tiempo del mundo”, sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad como empresa y relacionarlos con las Oportunidades y Amenazas del contexto.
Esto no solamente nos permite tomar decisiones a futuro, sino investigar ese futuro y prepararnos para él, modificando nuestras condiciones y adaptándonos al contexto, favoreciendo la búsqueda de un pensamiento que alcance a “crear el futuro” que imaginamos.
En nuestro próximo post, reflexionaremos acerca de la definición del Éxito y el desarrollo de la Visión Compartida.
Por Peter Drucker 
