Categoría: Visión

La mirada estratégica

Por Mariano Ramos Mejía

estrategia2Todos planificamos, consciente o inconscientemente, nuestra actividad diaria, que hacemos, que dejamos de hacer, cómo y cuándo realizamos las cosas. En el medio laboral, incluso aceptamos ser planificados por otros cuando admitimos normas, horarios y tareas.

Algunos perciben al planear cómo burocrático y rutinario. Llegan a calificarlo de poco creativo, olvidando que para que la creatividad se convierta en innovación es necesario desarrollar un plan, determinando objetivos y asignando recursos.

Lo mejor se gana en el camino, en el aprendizaje del recorrido (”Planning is everything and the plan is nothing”. Eisenhower). Y en esa planificación es necesario desarrollar la mirada estratégica.

¿En que consiste?

1. Separarse de la cuestión: visualizarla como algo para resolver, y no cómo una carga sobre los hombros. Verla como ajena es un gran primer paso.

2. Mirarla desde afuera: desarrollando varias y diferentes visiones, agrandando, achicando, alargando, acortando, como punto de llegada o punto de partida. (Visión global, “de helicóptero” o estratégica).

3. Modelizar: realizando una representación resumida y ventajosa de los aspectos principales del tema, y su funcionamiento dinámico.

4. Asignar y comprobar distintas hipótesis de solución: estrategias alternativas o consideración de “caminos de escape”.

5. Separar en partes mas chicas: o sea, administrables. (¿Cómo se come un elefante? ¡En porciones!) La única forma de llegar a la meta es paso a paso.

6. Eliminar las problemáticas: volver a separar hasta disolver. No tratar de resolver problemas si no de disolverlos. Disolver problemas supone no aceptar las condiciones que lo producen y sus consecuencias, creando un nuevo contexto con otros resultados.

7. Establecer objetivos, no deseos: para que un sueño se haga realidad, hay que poner manos a la obra, y eso significa determinar un número, una fecha, un responsable.

8. Recordar en todo momento que lo importante es ejecutar, no confeccionar el plan, y que para eso es importante tomar decisiones.

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La misión: brújula estratégica

por Carlos López

mision-03La misión empresarial no es una frase poética consignada en el plan estratégico de la compañía, es una herramienta que responde al propósito de la organización

El plan estratégico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos.  Dicho plan debe ser congruente con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura empresariales.  Uno de los aspectos críticos en la formulación del plan estratégico es la declaración de la misión corporativa, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales.

Es muy común encontrar que la mayoría de la empresas tienen una misión corporativa que generalmente es exhibida en los corredores de la empresa con el ánimo de que propios y extraños la conozcan y se familiaricen con ella, pero, por lo general, la visión no significa mucho para quienes laboran en las firmas.

Para ellos la misión no es más que una sentencia que se les ocurrió a quienes elaboraron el plan estratégico de la compañía, que de por sí no es muy conocido entre los empleados o los directivos. Así se encuentra que la misión no es más que una bonita frase sin trascendencia alguna, dentro y fuera de la empresa.

Si se observa con mayor detalle la misión se puede decir que sí, es una sentencia bonita (generalmente) pero no pretende solo quedarse allí, pretende convertirse en una guía al momento de tomar decisiones, es una brújula en la orientación estratégica de la firma.

La misión responde al propósito de la organización, es decir cómo desea que la gente la reconozca después de un tiempo.

Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misión empresarial, no basta con que el equipo de planeación se formule las siguientes preguntas:

  • ¿qué funciones desempeña la organización?
  • ¿Cómo las desempeña?

La misión es más que la función empresarial, además se deben considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el equipo de planeación debe hacerse las siguientes cuatro preguntas básicas :

  • ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción?
  • ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos?

La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación.

  • ¿Para quién trabaja su institución?

Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para que todos los miembros de la organización se sientan comprometidos con él.

  • ¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación social de su existencia?

Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay mayores posibilidades de que la misión realmente funcione como instrumento de orientación estratégica en la toma de decisiones.

La misión es más que la definición de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientación estratégica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisión que afecte importantes recursos de la compañía

Una visión que reposa en una hoja de papel no es útil, la misión debe estar clara en la cabeza de cada uno de los miembros de una institución, sólo así será de utilidad, sólo así se le podrá llamar herramienta.  Cuando la organización no tiene conciencia de su misión la herramienta se convierte simplemente en una frase que está por ahí pero que nadie aplica, no podrá recoger los valores institucionales ni será fuente de inspiración para las personas.

La misión de una biblioteca no sólo es servir a una comunidad de lectores o usuarios en la búsqueda de información, sino también el crear mecanismos para que acudan libre y espontáneamente a adquirir conocimientos, entonces, la misión de la biblioteca es contribuir con el enriquecimiento intelectual de las personas.

Algunos ejemplos de declaraciones de misión empresarial, bien estructurados, mal estructurados o utilizados como herramienta en la toma decisiones, no lo se, solo son ejemplos que ubiqué en la red, el lector determinará su utilidad o frivolidad:

“Nuestra misión es ser el distribuidor Nº. 1 de occidente en productos de cuidado personal, alimenticios y servicios a nuestros clientes, y para proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio superior a largo plazo en su inversión”

Comercial Delgado (Venezuela)

“Velar por la sustentabilidad de los recursos pesqueros del país, mediante el adecuado cumplimiento de la normativa pesquera”

SERNAPESCA (Chile)

“Nuestra misión, dentro de un marco regido por la calidad y la excelencia es: Transformar nuestras capacidades y potenciales originando una empresa viva que va hacia adelante de manera continua, para convertirse sin tardanza y duda alguna en la referencia mundial en el campo de la dermatología. Satisfaciendo así las necesidades de nuestros clientes, e investigando y ofreciendo productos y servicios con un índice óptimo de calidad, que nos permitan prosperar como negocio, contribuir al desarrollo del país y así poder proveer a nuestros accionistas de una utilidad razonable sobre su inversión.”

Galderma (México)

“La misión de la Universidad Católica de Temuco es promover la dignidad humana y el desarrollo de los pueblos, en un proceso marcado por la búsqueda de la verdad y el conocimiento en las ciencias, las artes y la cultura, a la luz del Evangelio, produciendo como servicios básicos docencia, investigación y extensión”

Publicado en Grandes Pymes. Post original aquí.

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¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Umair Haque

Este fin de semana he leído Betterness: Economics for Humans, un libro de Umair Haque que llevaba algunos meses entre mis lecturas pendientes.

Haque, director de Havas Media Labs, argumenta que de forma parecida a como la psicología positiva ha supuesto una revolución por centrarse en el desarrollo del talento de las personas y su felicidad en lugar de en sus patologías mentales, deberíamos cuestionarnos nuestro actual paradigma económico para evolucionar de un modelo centrado en minimizar patologías -en este caso económicas- a otro nuevo que persiga maximizar el potencial humano y que tenga más sentido: No se trata de conseguir más, sino de conseguirlo mejor. Y mejor para todos.

Haque explica que el futuro corresponde a organizaciones con “arête” -la excelencia virtuosa de los griegos-. Organizaciones que de forma sistemática y consistente busquen maximizar el potencial humano y reducir el sufrimiento, en lugar de preocuparse únicamente de sus resultados económicos a corto término.

Pero una organización que quiera moverse en esa dirección lo primero que tendrá que hacer es tomar conciencia de que el principal enemigo contra quien deberá luchar no será ninguno de sus competidores sino ella misma, ya que necesitará cuestionarse todas esas creencias del pasado de las que es prisionera. Y esto no siempre es fácil.

La forma en que una empresa se enfrenta a una serie de cuestiones fundamentales para cualquier organización es un buen indicador de si posee o no ese “arête“:

Por ejemplo, “¿por qué estamos aqui?”: Muchas compañías responden a esta pregunta mediante una “visión” que no es otra cosa que una explicación en pocas palabras de dónde saldrán los beneficios para sus accionistas, y que no deja de ser un planteamiento egocéntrico y limitante. En cambio, a  las empresas con “arête” les mueve algo muy distinto: un propósito trascendente, no subordinado a la empresa ni a sus accionistas. Su razón de ser va más allá: es una ambición de contribuir al bien común con algo más que resultados económicos.

Otro ejemplo son las “declaraciones de misión” (mission statements) que podemos encontrar en los sitios web o en las paredes de muchas compañías y que, en teoría, explican qué es lo que hace esa empresa a diario para intentar lograr su “visión”. La mayoría suelen hablar de las cosas que tratan de hacer mejor que la competencia. Pero a los miembros de una empresa con “arête” no les mueve vender productos más baratos, más innovadores o de mejor calidad que sus competidores, sino la intención de ayudar a susstakeholders, día a día a través de su actividad, a ser mejores, a incrementar su potencial humano.

Sin embargo, al menos en mi entorno próximo, el número de compañías con “arête” sigue siendo muy pequeño. Así que si, como augura Haque, el futuro pertenece a este tipo de empresas, o bien ese futuro todavía está muy lejos, o para muchos pinta muy negro.

Publicado en El Blog de Santi García. Post original aquí.

Foto: Umair Haque.

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¿Que es la Visión estratégica?

Por Mariano Ramos Mejía
Cuando pensando estratégicamente hablamos de Visión nos estamos refiriendo a la posibilidad de imaginar posibilidades alternativas a las que estamos viviendo. Pero no soñándolas, si no actuando activamente (imaginando también las estrategias o las formas para alcanzarlas) para que esas posibilidades se vuelvan realidad. El desarrollo de una Visión y su mantenimiento a lo largo del tiempo constituyen la razón de ser de una empresa.
Por otra parte, esas visiones toman vuelo y se desarrollan cuando se convierten en Visiones Compartidas, primero con el equipo, después con los terceros, los clientes y el mundo. El desarrollo de la Visión Compartida es el objetivo del liderazgo empresario.
Los distintos autores han aportado distintas definiciones de Visión. Según Bengt Karlof, en su libro Práctica de la estrategia, la visión “es una concepción del futuro distante, según la cual los negocios se desarrollan de la mejor manera posible y de acuerdo con las aspiraciones de sus propietarios o líderes.”
Por su parte Henry Mintzberg dice que la visión sirve “como inspiración y también proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. La visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y en cifras). Esto le permite flexibilidad.”
A continuación transcribiremos a modo de ejemplo, un caso muy conocido en el management estratégico sobre el concepto de Visión y la educación de la cultura organizacional a través de la definición de la misma. Sobre el final del post reproducimos otros ejemplos y formulaciones de Visión que resultaron fundacionales y persistieron a lo largo de los años. Aconsejamos a los lectores analizar cada uno de ellos en el contexto y en la época en que fueron determinados, cuando las compañías o las personas que las formularon no eran todavía famosas o conocidas como lo fueron posteriormente, para comprender el potencial que conllevan.
Konosuke Matsushita, fundador de Matsushita Electric (Panasonic), construyó su exitosa compañía a partir de una clara definición de la visión, la cual orientó a todos los integrantes de la corporación en el desarrollo de sus tareas y lo sigue haciendo hasta la actualidad.
En el año 1932 en una reunión frente a sus empleados y ejecutivos Matsushita planteó una propuesta audaz : “La misión de un fabricante debe ser vencer la pobreza, aliviar la miseria de la sociedad en general, brindar bienestar.”
“Eso es lo que el empresario y el productor deben buscar : hacer que sus productos sean tan inagotables y tan baratos como el agua de las canillas. Una vez que se realice esto, la pobreza habrá desaparecido de la faz de la tierra.”
“Cumplir con esta misión llevará mucho tiempo ; tal vez dos o tres siglos. Pero el tiempo largo no debe constituir un obstáculo para abrazar ya la visión.”
“A partir de hoy, este sueño de largo alcance, esta vocación sagrada, será nuestro ideal y nuestra misión, y su cumplimiento, la responsabilidad de cada uno de nosotros.”
Como se ve la visión ligaba los objetivos de la empresa a valores humanos muy básicos. Peter Drucker dice “hay beneficio cuando se cubre una necesidad social”, y y no se refiere a hacer caridad, sino a satisfacer alguna necesidad de la sociedad con productos adecuados.
El mensaje no era incongruente con el modo que había administrado su empresa y como lo seguiría haciendo a través de los años.
La depresión de 1929, llevo a muchos gerentes a la conclusión de que la única alternativa era la disminución de la nómina de empleados. Los gerentes de Matsushita Electric sabían que era una manera de salvar a la empresa de la difícil situación, pero también tenían en cuenta que el personal despedido difícilmente encontrara trabajo en otra parte. Siguiendo la visión de la empresa Matsushita tomo la siguiente determinación : “A partir de ahora reduzcan la producción a la mitad, pero no despidan a nadie, sino que hagan que trabajen (en fabrica) media jornada. Seguiremos pagando los mismo salarios que han venido recibiendo hasta ahora, pero eliminaremos todos los feriados. Pediremos a todos los trabajadores que hagan todo lo posible para vender el exceso en el stock.”
El 16 de agosto de 1945, un día después de que el emperador anunció el fin de la segunda guerra mundial Matsushita pronunció estas palabras frente al personal ejecutivo de la compañía : “Tenemos que asumir la tarea de reconstruir la nación. Este es el deber supremo de todos los ciudadanos. También la empresa, de acuerdo con su misión corporativa, debe reconstruir sus fabricas y luchar por aumentar, lo más pronto posible, la producción de artefactos domésticos. Esta no es sólo nuestra misión, sino que también nuestra responsabilidad.”
En los meses siguientes al fin de la guerra, las Fuerzas de Ocupación fueron poniendo trabas a la compañía, todos los fondos de la familia Matsushita fueron congelados, luego cinco fábricas fueron expropiadas como “indemnización de guerra”. Unos meses después, como medida para purgar a los criminales de guerra, todos los ejecutivos de Matsushita Electric fueron echados, inclusive su fundador. Por último diecisiete de las subsidiarias se vieron obligadas a separarse de la planta matriz y convertirse en empresas independientes.
El sindicato de Matsushita Electric juntó más de quince mil firmas de afiliados y sus familias solicitándole al Comandante Aliado que le permitieran a Matsushita seguir desempeñándose como presidente de la compañía. Recién en 1950 la empresa y su fundador pudieron operar con libertad. Matsushita dijo lo siguiente : “La causa fundamental de nuestro problema es que ya no actuamos según las políticas básicas de Matsushita. Si seguimos estos principios , si modestamente examinamos nuestra actividad a la luz de esas máximas, tendremos éxito. Si la calidad es mala y el producto no se vende bien, tendremos que parar la fábrica y mejorar el producto. Si producimos bienes de calidad inferior, no estamos contribuyendo a la sociedad, y este hecho no guarda relación con los principios.”
 
Otros inspiradores ejemplos de Visión.
“Construiré un automóvil para la multitud, tendrá un precio tan bajo que cualquier persona con buen salario podrá adquirir uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos que Dios ha creado… cuando termine mi trabajo, todos podrán pagar un coche y todos lo tendrán. Los caballos habrán desaparecido de nuestros caminos, el automóvil se tendrá por un hecho y nosotros daremos trabajo a una gran cantidad de hombres, con buenos sueldos” (Henry Ford, 1900)
 
“ Creemos que el trabajo de investigación llevado adelante con paciencia y persistencia, traerá una nueva vida a la industria y el comercio, y tenemos fe que en estos laboratorios nuevos, con las herramientas con que han sido dotados, avanzará la ciencia, se aumentará el conocimiento y se contribuirá a liberar a las personas de sufrimiento y enfermedad. Comprometemos toda nuestra ayuda para que esta empresa merezca la fe que hemos depositado en ella. Que la luz brille, que los que buscan la verdad, que los que se esfuerzan para que el mundo sea un mejor lugar para vivir, que los que sostienen en alto la antorcha de la ciencia y el saber en estos tiempos oscuros en lo social y en lo económico, ganen un nuevo coraje y sientan que tienen apoyo” (G. Merck, 1933)
 
“ Hitler sabe que tendrá que destrozarnos en estas islas, o perder la guerra. Si podemos resistirlo toda Europa será libre y la vida podrá seguir adelante en tierras mas altas, bañadas por el sol. Pero si fracasamos, todo el mundo, incluyendo a los Estados Unidos, incluyendo lo que hemos conocido y nos ha importado, se hundirá en el abismo de una nueva edad oscura, mas siniestra aún y mas dominada por las luces de una ciencia pervertida. Pongámonos, por lo tanto, a la altura de nuestro deber y comportémonos de modo que si el Imperio británico y todo su commonwealth duran mil años, los hombres dirán: aquella fue su hora mas brillante” (Winston Churchill, 1940).
 
“Llegaremos a ser la entidad bancaria mas grande, mas servicial y de mayor alcance en el mundo, que jamás haya existido” (Citibank, 1915, cuando era el banco de un pueblo en los EEUU).
 
“Crearemos productos que invadan el mundo entero. Seremos la primer compañía japonesa que ingresará en los Estados Unidos y distribuirá allí sus productos de manera directa. Triunfaremos con innovación en lo que las compañías estadounidenses han fracasado, tales como la radio a transistores. De aquí a cincuenta años nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y significará innovación y calidad, capaces de rivalizar con las compañías mas progresistas del globo. Made in Japan significará un producto de calidad, y no una baratija” (Sony, 1950)
Los ejemplos (en cursiva) han sido tomados del libro Evaluación de Resultados (compilación de Dave Ulrich) en su Capítulo 3. Construir la Visión de su compañía, por James C. Collins y Jerry I. Porras.

Se recomienda leer también los siguientes post:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

La definición del Éxito y la Visión Compartida.

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