Planificar en la incertidumbre e ir hacia la sustentabilidad

por Sofía Terrile


“Todo cambio estratégico requiere un alto grado de planificación y alineamiento. En nuestro contexto, hay alta variabilidad e incertidumbre. ¿Cómo se adaptan?”, preguntó Christoff Poppe, country manager de United Airlines Argentina en la última jornada de la tercera edición de Management 2020. Los cinco directivos presentes -Juan Farinati, de Monsanto; Gabriel Martino, de HSBC; Claudio Belocopitt, de Swiss Medical Group; Juan Curutchet, de Banco Provincia y Marina Díaz Ibarra, de MercadoLibre- contaron cuáles fueron sus decisiones más audaces para adecuarse a los cambios.

Belocopitt habló sobre la implementación de un sistema para clínicas y centros de diagnóstico, que es un desarrollo propio y que permite que enfermeras y médicos sepan, por ejemplo, si un paciente ya recibió una medicación. El programa permite “ahorrar tiempo y ganar seguridad”. En lo personal, dijo que vive “en la audacia”, ya que los empresarios en la Argentina viven “apostando para adelante” para permanecer a pesar de que “los gobiernos de turno pasen”.

“Mi decisión más audaz en lo profesional fue haber tomado la decisión de salir de una zona de confort, en la que toda la vida hice mercado financiero, para manejar un banco en forma global”, expresó Martino. Por otro lado, explicó que “no haber abandonado al país durante las épocas malas” fue otra de sus opciones más osadas. El directivo volvió a la Argentina en 2002 luego de seis años afuera, por lo que conoce cómo es trabajar en contextos de crisis.

Farinati se refirió a su decisión de irse al exterior -más específicamente a Singapur, a 30 horas de vuelo desde Buenos Aires- y exponer a su familia “a una diversidad cultural extrema”. Explicó que aquella experiencia marcó “un antes y un después” en su carrera, porque le permitió tener “una visión global de una región remota” a la que él no estaba habituado. En lo que respecta a Monsanto, destacó la compra de la empresa de información climática The Climate Corporation en 2013 por 1200 millones de dólares. “Fue un acierto, porque hoy logramos ayudar a productores a predecir qué tienen que hacer con sus campos”, expresó.

También a nivel institución, Curutchet subrayó la decisión que tomó, cuando era vicepresidente del Banco Ciudad, de limitar el manejo de efectivo en la sucursal Tribunales con el fin de “transmitir una visión cultural de un cambio de fondo” y de “poner fin a alguna «corruptela»” de sus colegas. “Hay muchas cosas en el sector público que uno considera menores, y terminan teniendo un grado de conflictividad muy alta”, reflexionó. “En lo personal, pasar al Provincia fue todo un tema. En el Ciudad me hubiera quedado en la zona de confort. La decisión no fue tan difícil porque el atractivo del desafío es grande”, finalizó.

Por último, Díaz Ibarra enfatizó la redefinición de Mercado Libre en una empresa de tecnología, en lugar de considerarse únicamente como un e-commerce. “En términos de cambio, fue lo más jugado, porque las compañías tienden a cuidar mucho el corazón de lo que hacen”, afirmó. En lo profesional, dijo que mudarse a Estados Unidos -estudió en Wharton y trabajó para Under Armour y Nike- fue difícil, pero que más lo fue volver a la Argentina.

En el segundo turno de “la pregunta del CEO”, la silueta de Daniel Herrero, presidente de Toyota, apareció en las pantallas del escenario. “¿Qué estrategias han tomado para ser sustentables en el negocio en el largo plazo? En esa estrategia, ¿qué prioridad le asignan a la competitividad de la empresa y en qué trabajan para lograrlo?”, consultó el directivo de la automotriz.

Farinati respondió que, para buscar la sustentabilidad, decidieron enfocarse “en el agricultor como guía” para todo lo que hacen, en lugar de centralizarse en el producto como antes. Y cambiaron el foco de la firma para pasar a estar “basada en la información”, buscando la unificación de las plataformas y los procesos globales de toma de decisiones.

Finalmente, Díaz Ibarra mencionó “dos grandes decisiones” que le permiten la sustentabilidad a MercadoLibre. “Primero, definirnos como una empresa de tecnología y no como un e-commerce“, describió. Afirmó que eso les permitió incursionar en otros negocios. “La segunda decisión fue abrir la plataforma: toda la información que tenemos la ponemos a disposición de otros desarrolladores. Muchas de las innovaciones que van a redefinir la industria pueden estar en un montón de grupos de desarrolladores en un garaje”, concluyó.

La pregunta del CEO

Christoff Poppe

United Airlines Argentina

Todo cambio estratégico requiere un alto grado de planificación; cuando hay incertidumbre, ¿cómo se adaptan?

Daniel Herrero

Toyota

¿Qué estrategias tomaron para ser sustentablesen el largo plazo?

Tener capacidad para crecer

Algunas claves adoptadas por las compañías que avanzan

80%

Empatía

Ocho de cada diez firmas líderes creen que las asociaciones más importantes son las que involucran a los clientes

93 %

Meta: ser sustentable

Casi todos los CEO de las compañías consideran la importancia de la sustentabilidad para el éxito,según una investigación de Accenture

78%

Bajo observación

Son muchos los inversores que afirman que el hecho de buscar ser sustentables es hoy un factor diferenciador al momento de determinar quiénes son los líderes de cada industria

Vía rápida

Ocho años tardó Google en construir una empresa de 1000 millones de dólares; Airbnb demoró cinco años y Facebook, sólo dos

La agilidad, un requisito

Según el reporte realizado por Accenture, “para poder aprovechar las oportunidades de cara a este rápido, complejo y volátil panorama, las compañías deben ser mucho más ágiles y adaptables y deben estar mucho más alineadas”

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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