por Paco Traver
Es seguro que usted vive inmerso en alguna organización, sea su familia, su empresa, su partido político, su equipo de fútbol o cualquiera otra de esas que hemos inventado los humanos para “asociarnos”, “trabajar” u obtener algún tipo de prebenda o ventaja sobre los que no pertenecen a ellas, para difundir nuestra verdad, ganar dinero, concienciar a los demás u obtener simpatías para nuestra causa: hay casi tantas organizaciones como individuos.
Es seguro que en su trabajo y -del mismo modo que ocurrió en su familia- usted ha crecido con la idea de una organización vertical, uno que manda, unos mandos intermedios que trasmiten las órdenes y otro, los empleados o los asociados de a pie, que como niños se limitan a obedecer y callar. Usted creció con la idea de la jerarquía pero no se enteró del viraje que las jerarquías hicieron hacia las heterarquías, un lugar bendecido por todos los gurúes de la nueva Era como el mejor lugar para conseguir que las cosas funcionen mejor. Lo cierto es que esta idea romántica -en realidad una idea postmoderna- es casi siempre falsa. Las cosas no funcionan mejor cuanta más gente participe en las decisiones sino peor, mucho peor.
Lo cierto es que mejor o peor funcionantes las heterarquías presiden de hecho nuestro entorno laboral, familiar o asociativo, tal y como sucede en el cerebro individual. En el cerebro no hay centros de mando sino que el “poder” está ampliamente distribuido por la red neuronal, es cierto que hay estructuras con más poder que en otras, igual que sucede en su empresa, pues a pesar de lo que nos cuentan los postmodernos, no todos los nodos son iguales y algunos tienen mas poder que otros, fíjese en el siguiente diagrama.
Observará que entre los de arriba y los de abajo existen enlaces ocultos, unos tienen espías abajo, pero los de abajo tienen sindicatos y chivatos arriba, existen conexiones ideológicas y complicidades familiares, simpatías entre unos y otros, algunos conocen secretos de otros, mientras que existen también alianzas gay o historias amorosas secretas, simpatías entre unos y otros, asi como rencores antiguos, antipatías y deudas impagadas.
De manera que en una organización el poder o al menos la información está ampliamente distribuida por toda red. Incluso existen reentradas, es decir conexiones transversales entre todos los elementos de esa red, igual que en el cerebro. Lo que equivale a decir que las decisiones aparentan proceder de arriba-abajo y la información aparenta circular de abajo-arriba pero en realidad este esquema de jerarquia convencional solo sigue vigente en el ejército y en algunas organizaciones muy burocratizadas o conservadoras, que son hoy en dia la excepción.
La regla hoy es una organización enredada.
En realidad y del mismo modo que sucede en el cerebro individual es el caos y la no-linealidad lo que caracteriza el funcionamiento de estas organizaciones. O dicho de otra manera: son patrones de desorden los que se ponen en marcha en las redes organizacionales de tal manera que es imposible predecir qué sucederá mañana a pesar de que sepamos qué pretende llevar a cabo la dirección, pues los gerentes, a su vez, están también implicados en la red de su propia organización y dependen de otras redes que no están implícitas en la propia organización. La incertidumbre es pues la regla. Y vuelvo a repetir el mismo mantra: igual que sucede en nuestro cerebro que también se regula a través del medio ambiente como un gerente.
Y si repito tantas veces esta analogía es para decir ahora que existen algunas diferencias entre el cerebro individual humano y una organización cualquiera. La diferencia es que el cerebro humano compone un bucle extraño, que se llama asi precisamente porque la autoconciencia emerge de él y de su propio funcionamiento. Algo que no sucede en las organizaciones, ni en las familias, ni en las parejas, ni en las empresas.
La más compleja de estas redes, como por ejemplo Internet con millones y millones de conexiones entre usuarios no posee autoconciencia propia. Internet no es pues un organismo con autoconciencia a pesar de que tiene tanta complejidad como un cerebro humano. Hablamos pues de bucles enredados pero no de bucles extraños.(En este post y en este hablé de la conceptualicación de Hofstdadter acerca de estos bucles enredados y extraños).
No es posible por tanto hablar de organizaciones enfermas tal y como proponen Neilson y Pasternak salvo si usamos este concepto como una metáfora, por otra parte desafortunada, pues las organizaciones no enferman (pues no están vivas), las organizaciones se corrompen.
Dos enamorados pueden sentirse muy cerca el uno del otro, del mismo modo que dos gemelos, una familia puede ser compacta y estructurada en torno a su tarea de educar hijos, una empresa puede estar bien posicionada en su objetivo de ganar dinero para sus accionistas pero ni la pareja, ni la familia, ni la empresa tienen conciencia de sí mismas.
Claro que tampoco los perros tienen conciencias recursivas y sin embargo tienen mucha inteligencia, la suficiente para adaptarse a su medio y medrar si tienen la suerte de tener amos generosos. Pero una organización tampoco es inteligente y no puede compararse ni siquiera al cerebro de cualquier mascota doméstica.
Sin embargo solemos decir que existe algo que llamamos “cultura de empresa”, “espíritu familiar”, “amor eterno”, “familias desestructuradas” “perversiones empresariales”, etc, que señalan en la dirección de que hay algo en estas organizaciones que enferma, degenera, se pudre o se corrompe.
Un ejemplo de corrupción organizacional.-
Un Hospital sirve para atender enfermos y no para propiciar carreras politicas. Si un Hospital se dedica a propiciar carreras politicas de sus gerentes o a resultar un reservorio de enchufes como pago de favores politicos o empresariales el Hospital se olvida de su función primordial que es la asistencial y se corrompe funcionalmente.
Sus empleados orientarán su quehacer en torno a sus preferencias y tenderán a crear focos de asimetría (chiringitos de poder), pues no hay que olvidar que el sueño de cualquier empleado es ser jefe de sí mismo y eludir los controles de sus superiores. Los gerentes se olvidarán de los marcadores de actividad o de excelencia y se dirigirán a medrar en sus entornos políticos, administrativos o empresariales. Los empleados se “escaquearán” todo lo que puedan (“este trabajo no me corresponde”) o se refugiarán en sindicatos, en prebendas arrancadas como intercambio de favores o en una apatía general que da como resultado el que siempre sean necesarios más recursos para sacar adelante el mismo trabajo.
Es posible asegurar que el crecimiento exponencial e insostenible de recursos es la “venganza” de los empleados frente a la estulticia de sus gerentes que simplemente viven de espaldas a la misión de su organización.
Lo que se ha pervertido pues es la misión, el objetivo, la motivación, el propósito de existir de esta organización. Algo que puede rastrearse a través de ciertas variables como el grado y duración de bajas médicas y ese “cáncer organizacional” -otra metáfora que se difunde meméticamente- que llamamos absentismo y los malestares en la organización que traducen usualmente malestares individuales amplificados por los enlaces de malestar.
Una de las técnicas de control que usan los de arriba suele ser el ninguneo de sus mandos intermedios y el rodearse de “gente de su confianza”, en realidad chivatos o correveidiles profesionales o personas sin cualificación que pasan por encima de todos aquellos mejor dotados intelectualmente para la misión genérica de la organización. En los Hospitales hay muchos nodos de poder, están los “patas negras” jefes de servicio muy cualificados que usualmente son entorpecidos en sus decisiones por direcciones de enfermeria, sindicatos y gerentes económicos; están los recién llegados, facultativos adjuntos con ansias de poder y medraje que no tienen ningun escrúpulo en retorcer el gaznate a sus jefes en espera de la devolución de favores, son por su ambición los aliados perfectos de la cúpula directiva que se apoyará en ellos para restar poder a “los patas negras”. Y por todas partes están los espías.
De manera que como podemos ver la “enfermedad” no está en la organización sino en los miembros que la componen, más que eso: está oculta en los enlaces (relaciones) entre sus miembros, de cerebro a cerebro. Naturalmente una organización asi es de hecho incapaz de servir al propósito que la fundó, ya no sirve para asistir enfermos si es un Hospital o para prestar dinero si es un Banco o para impartir Justicia si es un tribunal (aunque lo siga haciendo por la propia inercia de su funcionamiento vegetativo) sino para el medraje de unos y las luchas de poder que se establecen entre ciertos niveles desangrando la organización de energías creativas e innovadoras.
En la función pública española todas estas cosas son bien conocidas y se ha intentado curar estas heridas y prevenirlas. Por ejemplo los funcionarios tenemos un concepto que se llama “complemento de productividad” pensado para recompensar a aquellos que más producen en las empresas, escuelas, hospitales u organismos públicos. Estos complementos sin embargo no se aplican y se reparten a partes iguales entre todos los empleados. ¿Quién propició este engendro? Pues los sindicatos, los mismos que defienden la negociación colectiva y que mantienen la Biblioteca de mi ciudad cerrada los sábados.
No es pues la organización la que está enferma, ni siquiera hubo errores en el diseño de las mismas. Es su aplicación práctica la que la corrompió, pues ciertos elementos, políticos, empresariales y sindicales corrompidos por la vieja idea del beneficio a toda costa y del blindaje en el poder han conseguido imponer su criterio y sus beneficios oscureciendo la legitima labor que da sentido a una institución.
¿Y quien es el corruptor principal?
Todo lo que toca la política lo corrompe, de tal modo que podemos asegurar que a más política más corrupción y más interferencia en todo aquello que se regula por sí mismo (como los mercados) y cuando digo política no me estoy refiriendo a la honorable gestión de lo público sino al reparto de poder partidocrático que privilegia a una casta de advenedizos frente a los que aseguran la continuidad de la cosa. Me refiero a esa casta que en España asciende a 300.000 personas y cuyos sueldos pagamos nosotros.
El problema para ellas es que su situación se ha vuelto insostenible. Y lo peor: se han identificado sus males, sus nodos corruptos y sus motivaciones. Han fracasado.
Este es el diseño futuro de la organización enredada pero innovadora en este post de Andrés Schuchsny.
Publicado en La nodriza de las hadas y el rey carmesí. Post original aquí.
Para seguir leyendo:
Los doce principios de la economía enredada
La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio
Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?
Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?
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¿Cómo se pudiese trabajar mejor con una organización?, el artículo describe exactamente lo que he venido observando por todas las equinas en mi organización.