Categoría: Pensamiento estratégico

Actividades para desarrollar la inteligencia emocional

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¿Sabes qué es la inteligencia emocional? ¿Cómo se mide? ¿Cómo desarrollarla? Te lo explicamos en esta entrada y te proponemos actividades para desarrollar la inteligencia emocional.

Introducción

La inteligencia emocional es un concepto fundamental en psicología que adquiere cada vez más protagonismo. Se considera una fuente de felicidad y salud, ya que está muy ligada al afrontamiento inteligente de diversas situaciones de la vida diaria. Además, resulta imprescindible entrenarla en casos de estrés, ansiedad y otros trastornos mentales.

Las emociones influyen increíblemente en las decisiones que tomamos en nuestra vida, incluso en temas aparentemente racionales. De hecho, se considera que el 95% de todas nuestras decisiones están influenciadas por nuestras emociones (Arrabal Martín, 2018).

A simple vista puede parecer que estas decisiones no son las más acertadas, sin embargo, se ha demostrado que hay personas con alta inteligencia emocional que pueden decidir mejor que otras con un alto coeficiente intelectual. Se pueden observar muchos casos de individuos exitosos en los que la inteligencia emocional es muy superior a la intelectual.

En definitiva, aprender inteligencia emocional es esencial para llevar una vida satisfactoria y sana y establecer relaciones adecuadas con los que están alrededor.

¿Cómo surgió el concepto de inteligencia emocional?

Este concepto es relativamente nuevo, iniciándose con la teoría de las inteligencias múltiples de Gardner. Este autor fue el primero en reformular el concepto de inteligencia, rompiendo con los esquemas anteriormente establecidos. Así, Gardner defendía que los seres humanos presentaban siete tipos de inteligencia, cada una prácticamente independiente de las otras. Entre esos tipos, él describió las inteligencias intrapersonal e interpersonal, aspectos que antes no se habían tenido en cuenta a la hora de definir la inteligencia.

Sin embargo, la definición de inteligencia emocional como tal la desarrollaron Salovey y Mayer en 1990, basándose en lo propuesto por Gardner.

Inteligencia emocional de Daniel Goleman

A pesar de todo, quien popularizó el concepto fue Daniel Goleman, a través de su trabajo Inteligencia emocional, uno de los libros más vendidos en la actualidad.

Goleman es considerado el psicólogo más destacado en el revolucionario concepto de la inteligencia emocional. Sus ideas despiertan un interés creciente en diferentes ámbitos, ya que afirma que puede lograrse una vida exitosa a través de la inteligencia emocional sin darle prioridad al coeficiente intelectual (IQ) “tradicional”. Es más, considera que este tipo de inteligencia es la herramienta más poderosa que poseemos a la hora de tomar cualquier decisión en nuestra vida, superando incluso al IQ.

Más adelante, Daniel Goleman fue ampliando el concepto, centrándose en la aplicación de la inteligencia emocional al trabajo y liderazgo.

Por otro lado, es necesario destacar que, a pesar de ser un tema investigado y desarrollado principalmente por la psicología cognitiva, hay trabajos que reflejan la base biológica de la inteligencia emocional. Por ejemplo, los estudios de LeDoux, que demuestran que la amígdala conecta el llamado “cerebro racional” y el “emocional”. Esto permite que podamos moldear nuestras emociones según el contexto y las demandas del ambiente.

Definición

La definición de inteligencia emocional surgió de la necesidad de responder a la cuestión de por qué existen personas que se adaptan mejor que otras a las distintas situaciones del día a día. El secreto del éxito parece residir en una desarrollada inteligencia emocional, que se puede definir como la habilidad de captar, comprender y gestionar información emocional de uno mismo y de los demás.

En concreto, la definición que nos ofrece Daniel Goleman de inteligencia emocional es: “la capacidad de reconocer, aceptar y canalizar nuestras emociones para dirigir nuestras conductas a objetivos deseados, lograrlos y compartirlos con los demás”.

¿A qué llamamos inteligencia emocional?

Una inteligencia emocional desarrollada permite distinguir nuestras propias emociones, aceptarlas y conducirlas de la manera más idónea para tener éxito en nuestra vida. Esto facilita el logro de nuestras metas y el establecimiento de una mejor relación con nosotros mismos y con los demás.

Como habrás podido observar, esta clase de inteligencia se compone de varios tipos de competencias fundamentales:

  • El conocimiento de las propias emociones, lo que se conoce como autoconocimiento emocional,
  • el control adecuado de estas (autorregulación emocional),
  • la capacidad de motivarse a uno mismo,
  • el reconocimiento de las emociones de los demás(empatía),
  • el establecimiento de relaciones personales positivas (habilidades sociales).

Así, una persona con elevada inteligencia emocional presentaría estas competencias y las utilizaría como herramienta para alcanzar el éxito en diversos ámbitos de su vida.

Ejemplos

  • Ser capaz de escuchar activamente a otras personas sin interrumpir y atendiendo a su lenguaje no verbal.
  • percatarse de las propias emociones y cómo se enfrentan (o si se evitan).
  • actuar adecuadamente ante las reacciones emocionales de otros, como llanto o estallido de ira.
  • controlar las emociones en una situación en el que expresarlas sería socialmente inapropiado o contraproducente.
  • buscar soluciones a los conflictos en las que “todos ganen”.

¿Cómo medir la inteligencia emocional?

Los profesionales deben medir la inteligencia emocional con pruebas que cumplan los estándares de la psicometría. Existen tres tipos de tests que la evalúan:

  • Tests de autoinforme: los completan los propios sujetos, debiendo contestar en qué grado están de acuerdo o no con los enunciados descritos. Un ejemplo sería el SREIT (Self-ReportEmotionalIntelligence Test) de Nicola Schutte.
  • Informes de otros: se realiza con grupos de personas que interactúen frecuentemente entre sí (por ejemplo, compañeros de trabajo). Cada uno debe valorar el nivel de inteligencia emocional de cada componente del grupo (evaluación 360 grados). Puede suponer una visión algo subjetiva y sesgada ya que las personas suelen incluir características de personalidad, considerándolas erróneamente como rasgos de inteligencia emocional.
  • Tests de capacidades: como el MEIS (Escala Multifactorial de Inteligencia Emocional), o su versión mejorada MSCEIT (Test Mayer-Salovey-Carusos obre Inteligencia Emocional). Constituye una medida más fiable y basada en capacidades de la inteligencia emocional.

¿Cómo desarrollar la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional se puede conseguir a través de la educación emocional. Este proceso de aprendizaje tiene como fin la adquisición de “el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes necesarias para comprender, expresar y regular de manera apropiada los fenómenos emocionales” (Bisquerra y Pérez, 2007).

Para desarrollarla, en primer lugar, es fundamental trabajar nuestra capacidad para percibir, describir y expresar nuestros estados afectivos y los de los demás. Identificar cómo nos sentimos sirve para encauzar nuestros pensamientos y conductas con el fin de motivarnos, establecer metas y alcanzar logros en la vida.

Muchas veces no somos capaces de definir cómo nos sentimos, o le ponemos una etiqueta muy básica a nuestras emociones (estoy “bien” o “mal”) cuando se puede ser más preciso poniéndole algo de esfuerzo (me siento sorprendido, decepcionado, liberad, etc.) Los objetivos en este punto deben ser: reconocer cuándo se está sintiendo una emoción y saber qué significa dicho sentimiento. Además, comprender sus emociones, distinguirlas y entender cómo evolucionan.

El siguiente nivel sería la regulación emocional, estableciendo la meta de controlar adecuadamente las emociones tanto positivas como negativas.

Posteriormente, se puede comenzar a trabajar la identificación de emociones en los demás. Esto es muy importante para crear relaciones sociales positivas.

A continuación, se debe potenciar la habilidad para comprender a los demás, es decir, la empatía. Para ello es fundamental no sólo atender a lo que la otra persona dice, sino a observar sus expresiones no verbales para integrar toda la información.

Por otro lado, también se entrenaría la capacidad de regular las emociones en los otros. Esto se consigue principalmente a través de la comunicación emocional y la escucha activa. Trabajando todos estos aspectos irás poco a poco aumentando la inteligencia emocional.

Actividades para desarrollar la inteligencia emocional

A continuación, se sugieren actividades para desarrollar la inteligencia emocional para que comiences a aprender hoy mismo.

Atiende a tus emociones

En esta actividad debes escribir con detalle las emociones que sentiste en los últimos días justo antes de acostarte. Así, puedes empezar con el día de ayer e intentar ir hacia atrás todo lo posible. Además, procura asociar dichas emociones a lo que te ocurrió durante el día. Trata de no confundir tus estados emocionales (triste) con estados físicos (cansado).

Otra variante para ser consciente de emociones pasadas es describir cómo te sentiste en tres acontecimientos importantes de tu infancia. Intenta describir sucesos tanto positivos como negativos. También puedes hacerlo con emociones del pasado reciente (últimos tres años, por ejemplo).

Pon nombre a tus emociones

Escribir sobre tus emociones y reflexionar de dónde vienen y qué consecuencias tienen produce un mayor conocimiento de nuestra inteligencia emocional.

Define una hora cada día para detenerte a escribir lo que estás sintiendo en ese momento. Puedes colocar una alarma para que no se te olvide y convertirlo en un hábito. Procura reflexionar e incluir toda la información que puedas. Para ello puede ser muy útil utilizar la rueda de emociones de Robert Plutchik.

Una variante del ejercicio es seleccionar un poema y analizar qué emociones te ha producido leerlo. No se trata de describir lo que el autor pretendía expresar, sino lo que te ha hecho sentir a ti. Elige unas seis palabras para describir cómo te has sentido, incluyendo sensaciones físicas. Puedes hacer lo mismo con imágenes, películas o vídeos.

Regula tus emociones

Para ser más consciente de cómo regulas tus emociones puedes escribir qué haces y qué piensas cuando te encuentras en un estado afectivo concreto. Por ejemplo, puedes comenzar analizando cómo reaccionas ante el miedo, luego ante la tristeza y, posteriormente, ante el enfado. Para facilitar la tarea, imagínate y visualízate en esa situación y pon atención a lo que piensas, lo que haces y si intentas evitar tus sentimientos o no.

Puedes hacer el mismo ejercicio, pero describiendo tu reacción ante una situación agradable, por ejemplo, algún comentario positivo que te hayan dicho.

Identifica emociones en los demás

La actividad más común para trabajar este aspecto de la inteligencia emocional es observar fotografías o videos de diferentes expresiones faciales y describir con detalle las emociones que expresan. ¿Son positivas, negativas o inexpresivas? ¿cómo es la posición de la boca o de las cejas? ¿reflejan aproximación o evitación? ¡Ten en cuenta el contexto!

Escucha activamente

Esta actividad se realiza en grupo, con un moderador. Se trata de elegir un tema para debatir, recomendándose empezar por aquellos más simples y sencillos y continuar más adelante con otros más complejos. Cada persona debe dar su opinión sobre el tema, siendo imprescindible que antes de hablar resuma lo que ha dicho la última persona que opinó.

El espejo

El espejo es la última de las actividades para desarrollar la inteligencia emocional que proponemos hoy. El ejercicio se debe realizar en parejas. Uno de los dos debe hablar con sinceridad y de forma natural sobre una situación importante en su vida. La otra persona debe escuchar activamente y atender al lenguaje no verbal del compañero, ya que posteriormente tendrá que “imitarle” lo más fielmente posible. Debe intentar reproducir el tono de voz, los gestos, las pausas, etc.

Inteligencia emocional en niños

La inteligencia emocional no es sólo cosa de adultos, de hecho, se recomienda comenzar la educación emocional desde las primeras etapas escolares. Sería ideal que todas las escuelas contaran con un programa de educación emocional en el que participen profesores, familiares y alumnos.

De todas formas, el ambiente donde no debe faltar es en el hogar. Los padres deberían fomentar modelos de comportamiento emocionalmente inteligentes, para ello es esencial que estos desarrollen previamente su inteligencia emocional.

Está demostrado que ayudar a los niños a desarrollar sus competencias emocionales en etapas tempranas produce importantes diferencias en su salud y satisfacción a largo plazo. Además, la inteligencia emocional ayuda a prevenir las adicciones, falta de autoestima, violencia, impulsividad, delincuencia, etc. mientras que promueve el desarrollo académico y profesional y reduce la aparición de estrés y depresión.

Referencias del artículo sobre actividades para desarrollar la inteligencia emocional

  • Arrabal Martín, E. M. (2018). Inteligencia Emocional. Editorial Elearning, SL.
  • Bisquerra Alzina, R., & Pérez Escoda, N. (2007). Las competencias emocionales.  Educación XXI: revista de la Facultad de Educación (10), 61-82.
  • Fernández Berrocal, P. y Ramos Díaz N. (2016). Desarrolla tu inteligencia emocional. Barcelona: Editorial Kairós.
  • Gallego Matellán, M. (2015). Educación emocional con y sin TDAH. Madrid: EOS.
  • García Navarro, E., López-Cassà, E., Pérez-González, J. C., Lantieri, I., Nambiar, M., Aguilera, P., … & Planells, O. (2012). ¿Cómo educar las emociones? La inteligencia emocional en la infancia y la adolescencia. Esplugues de Llobregat (Barcelona) Hospital Sant Joan de Déu.
  • Grewal, D., & Salovey, P. (2006). Inteligencia emocional. Mente y cerebro, 16(1), 10-20.
  • Trujillo Flores, M. M., & Rivas Tovar, L. A. (2005). Orígenes, evolución y modelos de inteligencia emocional. Innovar, 15(25), 9-24.

Publicado en Blog Neuron. Post original aquí.

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La revolución estratégica de Gary Hamel

Por Cerem Comunicación

Olvidar el concepto tradicional de empresa y buscar una estrategia de desarrollo que se base en capacidades básicas, como la innovación y revolución de ideas, es la clave de la filosofía de Gary Hamel, que le ha llevado a ser considerado como el mayor experto en estrategia empresarial del mundo.

Gary Hamel es mucho más que un especialista en estrategia empresarial. Este profesor de Dirección Estratégica e Internacional en la London Business School, que también ejerce su actividad docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, está considerado como el máximo referente en el mundo de la dirección y estrategia de empresa.

Además de profesor y experto en empresa, Hamel también es un reputado escritor que tiene en su haber distintos artículos y libros de prestigio. Es autor de ocho artículos publicados en la Harvard Business Review, tres de los cuales recibieron el Premio McKinsey al mejor artículo del año. De hecho, puede presumir de ser el autor del artículo más leído en toda la historia de esta publicación: “La competencia nuclear de la empresa”.

Compitiendo por el futuro

El libro que marca un antes y un después en la prestigiosa carrera de Gary Hamel es “Compitiendo por el futuro”. Se trata de un libro de management, cuya gran aportación al mundo empresarial radica en que presenta un concepto de estrategia completamente innovador: “la búsqueda de oportunidades a partir de lo que la empresa sabe, puede y quiere hacer”.

Este libro representa la introducción en el mundo empresarial de otros conceptos que después se han considerado como elementos básicos para la creación de una estrategia de éxito. Entre ellos, las core competencies y performance y opportunity gaps. Igualmente, Hamel hace referencia en el texto a la arquitectura organizativa de la estrategia empresarial, al marketing expedicionario y a la necesidad de desaprender para aprender.

Los artículos de Gary Hamel

Evolución del concepto de estrategia

Por muy innovador que resultara, Hamel no se quedó con su planteamiento inicial del concepto estrategia y dio un paso más allá en el artículo “La estrategia como revolución”. En este caso, realiza una severa crítica de la falta de nuevas ideas en las estrategias empresariales, que tienden a seguir las normas ya establecidas. La escasez de recursos no es excusa para no innovar ni buscar nuevas vías de desarrollo empresarial.

La innovación estratégica según Hamel

Según Hamel, la digitalización de la sociedad actual ha creado un mundo fragmentado y discontinuo, en el que solamente la innovación estratégica puede aportar el valor que necesita el mundo empresarial. Para demostrar esta afirmación, el prestigioso profesor no duda en poner como ejemplo a Nokia, una empresa que ha sabido crear una verdadera estrategia de futuro involucrando a sus empleados en apuestas de futuro y de cuyas pruebas pueden aprender el camino a seguir.

Gary Hamel resume los puntos más importantes de la innovación estratégica en:

  • El surgimiento de nuevas voces de liderazgo en la creación de estrategia
  • El establecimiento de nuevas relaciones horizontales
  • La búsqueda de nuevos enfoques y nuevas perspectivas
  • La experimentación, para conseguir un mayor aprendizaje en la empresa

“La fusión equivocada, la lógica equivocada”

Gary Hamel publicó este artículo en el Financial Times durante 1998 para reflexionar acerca de que las industrias de éxito son las que tienen un planteamiento revolucionario, más allá de su tamaño. Por lo tanto, las alianzas y fusiones para conseguir una gran venta cruzada no tienen por qué tener éxito y originar una mayor competitividad. De hecho, este tipo de venta es, para él, una simple estrategia de producto.

Internet según Hamel

Los dos últimos artículos publicados por Gary Hamel son “La corporación electrónica; más que un sistema basado en la red, es un nuevo orden industrial” y “La innovación estratégica y la búsqueda del valor”. En ambos trata la influencia de Internet en la sociedad y estrategia empresarial desde diversos puntos de vista.

Una década antes de la verdadera eclosión de Internet, Hamel plantea la Red como la heredera directa de los antiguos sistemas de distribución comercial física, lo que genera diversos cambios clave en lo que espera un cliente de una empresa:

  • Los consumidores llevarán la iniciativa en el consumo y dejarán de lado la tele para decidir navegar por Internet.
  • Los consumidores encuentran todos los productos disponibles en la web.
  • Internet permite ofrecer a los consumidores un diseño personalizado de los productos que les interesan.
  • Los precios en Internet son una subasta, en la que el consumidor puede optar por la mejor oferta.
  • Internet hace desaparecer los límites geográficos para la compra.
  • La economía de búsqueda es la protagonista. Se busca en la Red lo más económico y lo que está disponible para el hogar.
  • Internet funciona durante las 24 horas al día y los 365 días del año.
  • A través de Internet, una empresa puede llevar información inmediata a sus usuarios de todo el mundo.

Hamel predijo en 2003 que Internet revolucionaría por completo el concepto de compra de los usuarios, ya que navegar por la Red eliminaría los monopolios locales e, incluso, acabaría con la publicidad televisiva tradicional. Esta situación provocaría, en sus propias palabras, otro cambio radical en el concepto de estrategia: “me parece que encontraremos la estrategia en conjunción con conceptos como emergencia, autoorganización, cognición y aprendizaje organizativo”.

“Liderando la Revolución”

Esta obra de Gary Hamel pretende hacer reflexionar a los expertos en dirección y estrategia de empresa acerca de las ventajas que representa el desarrollo tecnológico para el futuro de sus organizaciones.

El autor considera que las empresas actuales tienen un gran compromiso con sus clientes, sus trabajadores y ellos mismos, como propietarios. Solamente sabiendo asumir los cambios tecnológicos que se producen constantemente en la sociedad podrán mantenerse en lo más alto y cumplir con las expectativas de todos los involucrados de alguna manera en el negocio.

Hamel señala que esta adaptación y el mantenimiento de las empresas en el nuevo entorno tecnológico creado pasa por contar con “activistas revolucionarios”. Es decir, por contar con responsables que sean capaces de crear ideas innovadoras que vayan más allá de las establecidas tradicionalmente. Además, las empresas deben tener clara una serie de reglas básicas que les ayudará a evolucionar de manera paralela a los cambios tecnológicos que experimenta la sociedad:

  • Trabajar con expectativas no razonables
  • Manejar siempre conceptos flexibles a la hora de establecer un negocio
  • Establecer una meta más allá de los objetivos habituales de negocio y que permita poner en juego todo el potencial de la empresa
  • Escuchar las apuestas realmente revolucionarias
  • Estar siempre abierto a las nuevas ideas
  • Contar con recursos financieros que permitan afrontar las apuestas más arriesgadas y que rompan con la línea general de la empresa
  • Estimular en los trabajadores su talento y afán por ir más allá
  • No dejar de hacer pruebas de bajo riesgo que estimulen continuamente a los empleados

“Lo que ahora importa”

Sin duda, otra de las grandes obras de Gary Hamel. El libro “Lo que ahora importa” reafirma a su autor como la voz más experta en estrategia empresarial de las últimas décadas y permite que sus seguidores descubran unos cuantos consejos clave para asegurar el futuro de sus empresas.

De hecho, con este libro Hamel se pregunta por los elementos básicos que pueden decidir si una empresa funcionará y progresará en los próximos años o acabará hundiéndose y desapareciendo. Aunque la lista de factores que pueden influir en ello es realmente larga, el autor se centra en los 5 fundamentales:

  1. La existencia de valores. Aunque la economía de libre mercado sea la protagonista de la sociedad actual, Hamel cree que necesario “un renacimiento moral” de las empresas para conseguir que los ciudadanos vuelvan a confiar en ellas.
  2. La búsqueda constante de innovación. Para que una empresa consolide su éxito, sus empleados no pueden dejar de trabajar para buscar nuevas ideas de manera factible y no solamente en teoría.
  3. La adaptabilidad a los cambios como clave para conseguir el éxito. Las renovaciones estratégicas continuas pueden ayudar a que una organización consiga adaptarse a los cambios y seguir manteniendo sus parámetros de éxito.
  4. La pasión por trabajar y crear es fundamental para que se produzca la innovación y para una empresa tenga voluntad de cambio. No hay que olvidar que la sociedad actual se mueve por las reglas de la economía creativa y esto implica disfrutar de las emociones provocadas en el lugar de trabajo.
  5. La búsqueda de una ideología que permita encontrar el equilibrio entre el control y la libertad, para la correcta gestión de cualquier estrategia empresarial.

De hecho, Gary Hamel plantea con esta obra la necesidad de construir desde cero un nuevo tipo de organización empresarial que se centre en la nobleza de espíritu, la pasión, la libertad y el protagonismo de cualquier impulso creativo que aparezca en el seno de la empresa. Según su criterio, una organización adaptable, innovadora e inspiradora (las 3 principales cualidades de la empresa del futuro) siempre será capaz de ser eficiente en su rendimiento.

Fuente de información: Gary Hamel y los Maestros de la Estrategia

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

 

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El mito de la caverna de Platón (significado e historia de esta alegoría)

por Adrián Triglia

Una metáfora que nos intenta explicar la doble realidad que percibimos.

El mito de la caverna de Platón es una de las grandes alegorías de la filosofía idealista que tanto ha marcado la manera de pensar de las culturas de Occidente.

Entenderla significa conocer los estilos de pensamiento que durante siglos han sido los dominantes en Europa y América, así como los fundamentos de las teorías de Platón. Veamos en qué consiste.

Platón empieza hablando sobre unos hombres que permanecen encadenados a las profundidades de una caverna desde su nacimiento, sin haber podido salir de ella nunca y, de hecho, sin la capacidad de poder mirar hacia atrás para entender cuál es el origen de esas cadenas.

Así pues, permanecen siempre mirando a una de las paredes de la caverna, con las cadenas aferrándolos desde atrás. Detrás de ellos, a una cierta distancia y colocada algo por encima de sus cabezas, hay una hoguera que ilumina un poco la zona, y entre ella y los encadenados hay un muro, que Platón equipara a las artimañas que realizan los tramposos y los embaucadores para que no se noten sus trucos.

Entre el muro y la hoguera hay otros hombres que llevan con ellos objetos que sobresalen por encima del muro, de manera que su sombra es proyectada sobre la pared que están contemplando los hombres encadenados. De este modo, ven la silueta de árboles, animales, montañas a lo lejos, personas que vienen y van, etc.

Luces y sombras: la idea de vivir en una realidad ficcionada

Platón sostiene que, por estrambótica que pueda resultar la escena, esos hombres encadenados que describe se parecen a nosotros, los seres humanos, ya que ni ellos ni nosotros vemos más que esas sombras falaces, que simulan una realidad engañosa y superficial. Esta ficción proyectada por la luz de la hoguera los distrae de la realidad: la caverna en la que permanecen encadenados.

Sin embargo, si uno de los hombres se liberase de las cadenas y pudiese mirar hacia atrás, la realidad le confundiría y le molestaría: la luz del fuego haría que apartase la mirada, y las figuras borrosas que pudiese ver le parecerían menos reales que las sombras que ha visto toda la vida. Del mismo modo, si alguien obligase a esta persona a caminar en dirección a la hoguera y más allá de ella hasta salir de la caverna, la luz del sol aún le molestaría más, y querría volver a la zona oscura.

Para poder captar la realidad en todos sus detalles tendría que acostumbrarse a ello, dedicar tiempo y esfuerzo a ver las cosas tal y como son sin ceder a la confusión y la molestia. Sin embargo, si en algún momento regresase a la caverna y se reuniese de nuevo con los hombres encadenados, permanecería ciego por la falta de luz solar. Del mismo modo, todo lo que pudiese decir sobre el mundo real sería recibido con burlas y menosprecio.

El mito de la caverna en la actualidad

Como hemos visto, el mito de la caverna reúne una serie de ideas muy comunes para la filosofía idealista: la existencia de una verdad que existe independientemente de las opiniones de los seres humanos, la presencia de los engaños constantes que nos hacen permanecer lejos de esa verdad, y el cambio cualitativo que supone acceder a esa verdad: una vez se la conoce, no hay marcha atrás.

Estos ingredientes se pueden aplicar también al día a día, concretamente a la manera en la que los medios de comunicación y las opiniones hegemónicas moldean nuestros puntos de vista y nuestra manera de pensar sin que nos demos cuenta de ello. Veamos de qué manera las fases del mito de la caverna de Platón pueden corresponderse con nuestras vidas actuales:

1. Los engaños y la mentira

Los engaños, que pueden surgir de una voluntad de mantener a los demás con poca información o de la falta de progreso científico y filosófico, encarnaría el fenómeno de las sombras que desfilan por la pared de la caverna. En la perspectiva de Platón, este engaño no es exactamente el fruto de la intención de alguien, sino la consecuencia de que la realidad material sea tan solo un reflejo de la verdadera realidad: la del mundo de las ideas.

Uno de los aspectos que explican por qué la mentira impacta tanto en la vida del ser humano es que, para este filósofo griego, está compuesta por aquello que parece evidente desde un punto de vista superficial. Si no tenemos motivos para cuestionar algo, no lo hacemos, y su falsedad prevalece.

Platón y su mito de la caverna

Este mito es una alegoría de la teoría de las ideas propuesta por Platón, y aparece en los escritos que forman parte del libro La República. Se trata, básicamente, de la descripción de una situación ficticia que ayudaba a entender el modo en el que platón concebía la relación entre lo físico y el mundo de las ideas, y cómo nos movemos a través de ellos.

2. La liberación

El acto de liberarse de las cadenas serían los actos de rebeldía que solemos llamar revoluciones, o cambios de paradigma. Por supuesto, no es fácil rebelarse, ya que el resto de la dinámica social va en sentido contrario.

En este caso no se trataría de una revolución social, sino de una individual y personal. Por otro lado, la liberación supone ver cómo muchas de las creencias más interiorizadas se tambaleen, lo cual produce incertidumbre y ansiedad. Para hacer que este estado desaparezca, es necesario seguir avanzando en el sentido de ir descubriendo nuevos conocimientos. No es posible quedarse sin hacer nada, según Platón.

3. La ascensión

La ascensión a la verdad sería un proceso costoso e incómodo que implica desprenderse de creencias muy arraigadas en nosotros. Por ello, es un gran cambio psicológico que se plasma en la renuncia a las viejas certezas y la apertura a las verdades, que para Platón son el fundamento de lo que realmente existe (tanto en nosotros como a nuestro alrededor).

Platón tenía en cuenta que el pasado de las personas condiciona el modo en el que experimentan el presente, y por eso asumía que un cambio radical en la manera de entender las cosas tenía que acarrear necesariamente malestar e incomodidad. De hecho, esa es una de las ideas que quedan claras en su forma de ilustrar ese momento mediante la imagen de alguien que trata de salir de una cueva en vez de permanecer sentado y que, al llegar al exterior, recibe la luz cegadora de la realidad.

4. El retorno

El retorno sería la última fase del mito, que consistiría en la difusión de las nuevas ideas, que por chocantes pueden generar confusión, menosprecio u odio por poner en cuestión dogmas básicos que vertebran la sociedad.

Sin embargo, como para Platón la idea de la verdad estaba asociada al concepto de lo bueno y el bien, la persona que haya tenido acceso a la realidad auténtica tiene la obligación moral de hacer que el resto de personas se desprendan de la ignorancia, y por lo tanto ha de difundir su conocimiento.

Del mismo modo que su maestro, Sócrates, Platón creía que las convenciones sociales sobre lo que es un comportamiento apropiado están supeditadas a la virtud que otorga llegar al verdadero conocimiento. Por eso, aunque las ideas de quien regresa a la caverna resulten chocantes y generen ataques por parte de los demás, el mandato de compartir la verdad obliga a confrontar estas viejas mentiras.

Esta última idea hace que el mito de la caverna de Platón no sea exactamente una historia de liberación individual. Es una concepción del acceso al conocimiento que parte de una perspectiva individualista, eso sí: es el individuo el que, por sus propios medios, accede a lo verdadero mediante una lucha personal contra las ilusiones y los engaños, algo frecuente en los enfoques idealistas al fundamentarse en premisas del solipsismo. Sin embargo, una vez el individuo ha alcanzado esa fase, debe llevar el conocimiento al resto.

Eso sí, la idea de compartir la verdad con los demás no era exactamente un acto de democratización, tal y como la podríamos entender hoy día; era, simplemente, un mandato moral que emanaba de la teoría de las ideas de Platón, y que no tenía por qué traducirse en una mejora de las condiciones materiales de vida de la sociedad.

Referencias bibliográficas:

  • Bury, R. G. (1910). The Ethics of Plato. The International Journal of Ethics XX (3): 271-281.
  • Dillon, J. (2003). The Heirs of Plato: A Study of the Old Academy. Oxford University Press.
  • Koller, J. (2013). Chad Meister and Paul Copan (ed.). Routledge Companion to Philosophy of Religion. Routledge.
  • Reale, G. (1997). Toward a New Interpretation of Plato. Washington, DC: CUA Press.
  • Rowe, C. (2006). Interpreting Plato. In Benson, Hugh H. (ed.). A Companion to Plato. Blackwell Publishing. pp. 13–24.
  • Whitehead, A. N. (1929). Process and reality (en inglés).

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Apatía – Empatía – Simpatía

por Àngels Mora

Cuando terminó la Guerra Civil del Norte en América, muchos veteranos mantenían sentimientos de odio hacia los del Sur y querían conseguir una paz que fuera punitiva. Abraham Lincoln intentó servir a toda la nación “sin castigo para nadie, con caridad para todos”. ¿Cómo evitó el espíritu de defensa tan extendido entre los veteranos? Parte de la respuesta está en la declaración que hizo a un amigo: “No he sufrido por el Sur. He sufrido con el Sur. Su dolor ha sido mi dolor. Sus pérdidas han sido las mías”. Él era empático.

Ser empático es ser capaz de comprender al otro casi tanto como a nosotros mismos. La persona empática es capaz de “ponerse en la piel del otro” y ver el mundo por los ojos del otro. Escuchar al otro con imparciali­dad, sin prejuicios. Escuchar lo que dice, comprendiendo la importancia que tiene para él.

El continuum: apatía – empatía – simpatía

Para comprender mejor la empatía, la podemos situar en un continuum cuyos extremos sean apatía y simpatía.

Apatía Empatía Simpatía
“Esto no me interesa nada”. “Me da la impresión de que no te encuentras realmente bien”. “Mi pobre amigo”
“Eso sólo te atañe a ti, es tu problema”. “Observo que eso te afecta.” “Lo siento mucho”.
Apatía

El diccionario define la APATÍA como la ausencia de sentimiento o de interés. Cuando estoy apático, muestro desinterés, emito un mensaje no verbal que significa aproximadamente:

 “Tú por tu camino y yo por el mío. No te deseo ningún mal, pero tampoco voy a ayudarte. No tengo intención de compren­der tus problemas ni de alegrarme de tus alegrías. Cumple con tu obligación y déjame en paz”.

La apatía cuando se da en una relación importante, puede ser muy destructiva.

Empatía

La EMPATÍA es llegar hasta lo más profundo del otro, guardando siempre una cierta distancia. La empatía se define como “Sentir con”.

La empatía implica una capacidad de experimentar los sentimientos del otro sin perder la propia identidad y de mostrar una reacción hacia sus necesidades sin resultar afectado uno mismo. La persona empática entiende el dolor del otro pero no se deja afectar personal­mente. Es sensible al desamparo, a la cólera, al miedo o al amor del otro como si se tratara de sus propios sentimientos, pero sin perder de vista el “como si”. Cuando una persona pierde su habilidad de separar sus propios sentimien­tos de los de la otra persona, deja de ser empática.

Resulta difícil describir la empatía porque se compone aparentemente de efectos opuestos y contradictorios: es la identificación con el otro solamente en cierta medida, porque cuando esta identificación llega a ser excesiva, deja de ser empatía.

Simpatía

La SIMPATÍA se sitúa en el otro extremo. Se define como “Sentir por”. La simpatía es una vivencia exagerada de la emoción del otro. Puede contribuir a disminuir la capacidad de “ayudar” justo en el momento que más se necesita:

“He visto personas amables afectadas de tal forma por las desgracias de otros después de un funeral, que tuvieron que ser atendidas por los mismos familiares del difunto”.

Aunque no siempre se dé en situaciones extremas, la simpatía, a menudo es condes­cendiente. Con frecuencia parece que se mantiene una actitud algo similar a: “¡Oh! ¡Pobre de ti!”. Esto debilita a la persona precisamente en el momento en que ésta necesita mantenerse fuerte.

La simpatía puede hacernos caer en el sentimentalismo. El sentimenta­lismo es experimentar la sensación de las propias emociones. Con respecto a esto, Tolstoi describió a las ricas aristócratas rusas que lloraban presencian­do las representaciones dramáticas en el teatro y se olvidaban de lo que pudiera sentir su chofer que esperaba fuera soportando el frío glaciar.

Una simpatía constante y mantenida puede llegar a ser más perniciosa que la apatía.

La piedad condescendiente y el sentimentalismo, son nefastos para la persona simpatizante, para el objetivo de la simpatía y también para la persona a la que va dirigida.

Sin embargo, la simpatía raramente puede expresarse sin un cierto grado de empatía. La manifestación simultánea de simpatía y empatía puede ser parcialmente constructiva.

Publicado en Human Performance. Post original aquí.

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Psicología en Finanzas: los Sesgos Cognitivos V

Si te perdiste los sesgos cognitivos que explicamos la semana pasada, puedes conocerlos haciendo click aquí.

Recordemos que los sesgos cognitivos son interpretaciones erróneas de la realidad y pueden ser de muchos tipos. Hoy vamos a conocer en profundidad tres más de ellos: sesgo de impacto, de autoservicio y de status quo.

Sesgo de impacto

El sesgo de impacto es la interpretación errónea de que las situaciones negativas del futuro van a ser mucho peores que lo que en realidad son. O que las situaciones positivas van a ser mucho mejores que la realidad. Es un sesgo muy relacionado con el miedo a no saber y la tendencia a distorsionar la realidad y crear un contexto que no puede ser, basándonos en las emociones descontroladas. En nuestra materia de finanzas, el sesgo de impacto puede darse de forma muy común cuando hay imprevistos en el mercado como conflictos políticos, volatilidades, caídas, etc.

 

Sesgo de autoservicio

El sesgo de autoservicio consiste en la tendencia del individuo a atribuirse el mérito propio solo cuando hay éxito y culpar a factores externos cuando se producen fracasos. Es decir, el individuo sólo se atribuye beneficios y no reconoce ni acepta como propios los fracasos. Es un sesgo muy relacionado con la necesidad de proteger el mérito propio de cara a los demás, es decir, a nivel superficial.

Un ejemplo claro aplicado a nuestra materia económica es, por ejemplo, alardear de nuestra decisión y estrategia al haber invertido en una compañía que está bien posicionada en el mercado y con la que se está obteniendo grandes resultados. Sin embargo, al darse una situación en la que se está perdiendo dinero, el ser humano con sesgo de autoservicio tiende a justificar que “es culpa del mercado” en vez de reconocer que no tomó la mejor decisión y asumir sus errores. Este tipo de sesgo, además, entra en conflicto con nuestro autoestima y es muy fácil caer en él para evitar sentimientos de decepción con uno mismo.

Sesgo de status quo

El sesgo de status quo  afecta a la persona de tal manera que decide mantenerse en la misma situación o que las cosas cambien lo menos posible. ¿Por qué? Una vez más, el miedo es el responsable. Miedo a perder los logros que ya se han conseguido y dejar de conseguir nuevos si se cambia la estrategia de inversión, por ejemplo.

Publicado en Miralta Bank. Post original aquí.

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¿Qué liderazgo tenemos? Miremos la calidad de los seguidores

por Juan Manuel Parra

Las elecciones no sólo dan muestras sobre liderazgo desde la perspectiva de los candidatos sino también desde el tipo de seguidores que los apoyan. Entre troles y fanáticos, los seguidores fueron grandes protagonistas, por la visibilidad que han adquirido gracias a las redes sociales, aunque lo que vimos no sea una seña necesariamente positiva sobre lo que podemos esperar.

En 2007, la profesora de la Kennedy School of Government, Barbara Kellerman, escribió un interesante libro sobre el tema “Followership”, en el que parte de una evidencia elemental: donde no hay seguidores, no hay liderazgo, siendo el liderazgo un tipo particular de relación en la que existe una asimetría de poder.

Al mirar un líder concreto, es frecuente suponer equivocadamente que todos sus seguidores son iguales. Por ejemplo, asumir que todos los de candidatos de derecha y votantes del “no” en el proceso de paz en Colombia, fueran reducidos a “paracos”, “enemigos de la paz”, “borregos”, “oligarcas” y “fascistas”, así como asumir que todos los candidatos de izquierda y los del “sí” al acuerdo con las FARC, sean reducidos a “aliados del terrorismo”, “guerrilleros”, “mamertos”, etc. Por lo visto en redes sociales, el comportamiento de unos y otros llegó a ser igualmente lamentable, con un matiz: no eran “todos” los de un lado, ni “todos” los del otro, sino unos que en cada lado hacían un ruido desproporcionado.

Por eso Barbara Kellerman sugiere definir a los seguidores según su conducta visible, aunque esto no ayude a definir exactamente quiénes son (efectivamente, como personas somos muchos más que solo lo que hacemos, pero también es verdad que lo que hacemos es una expresión, aunque incompleta, de quiénes somos).

Todos siguen a los líderes en función de sus intereses y motivaciones particulares. Pero, mirando su conducta, los seguidores no siempre actúan como tales; cada vez se perciben como agentes más libres e influyentes, capaces de actuar con autonomía. Por eso pueden cambiar de bando y abandonar al líder en un momento concreto, gracias a las nuevas tecnologías, la dispersión de los poderes, la aparición de nuevos liderazgos de opinión en plataformas diversas y por nuevos patrones culturales y generacionales. Siendo así, ¿cómo clasificarlos?

Kellerman reseña los trabajos de tres reconocidos autores, para construir su propia aproximación al tema. Así, Abraham Zaleznik, mirando el liderazgo corporativo, notaba que los seguidores o los subordinados podían clasificarse según su grado de sumisión y su nivel de actividad frente al líder, lo cual permitiría ver desde los seguidores totalmente pasivos y aislados hasta los estrictos seguidores de las órdenes y los activistas. Kelley, interesado en mirar al “seguidor ejemplar” más que al líder, los analizaba según su grado de independencia y nivel de actividad, para concluir que hay un mejor tipo de seguidor, que es clave para grupos, organizaciones o comunidades exitosos, lo cual se ve en su manera de actuar: de forma inteligente, independiente, valiente y con un fuerte sentido ético. Y Chaleff –también mirando el potencial que tienen como agentes libres- los clasificaba en función de su grado de apoyo al líder y en su capacidad y voluntad para desafiarlo en un momento dado.

La profesora de Harvard desarrolla entonces su propia tipología a partir del “nivel de compromiso”, según la cual los seguidores se mueven entre dos extremos: el que no siente ni hace absolutamente nada y el apasionadamente convencido y profundamente involucrado. Esto porque, al margen del contexto, el grado de participación determina finalmente la naturaleza de la relación entre líderes y seguidores (o entre un directivo y sus colaboradores), fundamental en una época donde priman las competencias blandas, el compromiso con la misión y la cultura interna y formas de motivación cada vez más variadas.

¿En qué grado la gente efectivamente compra lo que los líderes venden? Kellerman clasifica cinco tipos de potenciales seguidores (o contradictores), que aplican igual al país o a la empresa:

  1. Aislados: Totalmente desapegados de la coyuntura; a duras penas saben qué sucede a su alrededor y no averiguan mucho por sus líderes. Este típico abstencionista casi no participa, pasivamente apoyando el status quo. No se interesan porque, quizá por desengaños recurrentes, perciben que no verán mejorías al margen de por quién voten o a quién apoyen en la empresa.
  2. Espectadores: Observan y están enterados de la situación, pero tampoco destacan. Parecen desconectados, pues no se arriesgan a involucrarse, prefiriendo “volar debajo el radar” para evitar que sus intereses se vean amenazados o para esquivar cargas de trabajo que no desean porque no perciben recompensa alguna por su acción.
  3. Participantes: Su compromiso es moderado e impulsado por sus emociones e intereses más que por sus líderes. Son una mayoría muy autónoma, que fácilmente apoya, se aísla o contradice dependiendo de si aprueban o no las ideas y actuaciones de sus líderes o directivos, requiriendo constante convencimiento.
  4. Activistas: Fuertemente a favor (o en contra) de sus líderes u organizaciones, actúan enérgicamente para defenderlos (o deponerlos). Son aliados clave, incluso cercanos al círculo íntimo del líder, pero poco numerosos por la inversión de tiempo y energía que requiere. Su impacto es importante en los anteriores grupos como divulgadores.
  5. Fanáticos: Son poquísimos y aparecen en condiciones casi extremas, siendo un fuerte activo (o gran fuente de peligro). Incondicionales por su lealtad al líder (o su afán de derrocarlo), tienen dedicación absoluta por la causa. Dispuestos a acatar casi ciegamente las órdenes, pagan un alto precio por su conducta poco convencional, pues los vemos continuamente con sus emociones a flor de piel, al punto de no ser buenos puentes al momento de conciliar posiciones o entrar en diálogo con la contraparte.

Dada esta clasificación, ¿qué es un buen seguidor? Según Kellerman, es quien: 1) apoya activamente a un buen líder (a la vez eficaz y ético) o se opone a uno ineficaz y poco ético; 2) invierte tiempo y energía a informarse bien (de manera completa, balanceada y desapasionada) para tener claridad de quién es su líder y qué encarna, y actuando en consecuencia; y 3) hace algo por aportar a su organización o grupo, frenando al mal líder y promoviendo activamente al bueno. En la política, como en la empresa, vale la pena pensar: ¿cómo solemos actuar? Y llegados los momentos retadores y necesitados de transformación, ¿con quiénes podemos y debemos trabajar para mantener la unidad?

Publicado en Semana. Post original aquí.

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Asertividad y empatía, estrategia para una comunicación efectiva

Por Verónica Pérez

En el día a día podemos tener infinidad de problemas con las personas que nos rodean que guardan relación con el estilo de comunicación que utilizamos. La manera en que transmitimos un mensaje o cómo nos dirigimos a un cliente puede llegar a tener un gran impacto dependiendo.

La empatía y la asertividad son dos recursos que podemos usar en nuestro favor y que nos proporcionará buenos resultados ya que toma como base el respeto por uno mismo y el respeto hacia los demás.

Por una lado, la asertividad es la forma en la que una persona expresa una información hacia la otra, de una manera clara y pausada. Se trata de transmitir un mensaje respetando los derechos de nuestro cliente, entablando una conversación desde un punto de vista colaborativo, es decir, una conversación en la que el receptor de la información también participa dando a conocer su opinión para que esta sea respetada.

Ser asertivo es una habilidad comunicativa porque facilita saber decir “no” a nuestro interlocutor, ante los mensajes que no compartimos, sin tener que llegar a un conflicto con él.

A continuación, puedes ver un vídeo explicativo sobre la asertividad en el diálogo:

Por otro lado, la empatía es el acto de escuchar de manera activa. Esto implica captar la totalidad del mensaje de la persona que nos habla, a la vez que intentamos interpretar la información desde el punto de vista de esta.

Esto no significa que tengamos que compartir la opinión del interlocutor, sino comprender y respetar lo que nos dice y por qué nos lo dice.

La combinación de asertividad y empatía da como resultado un clima propicio donde dos interlocutores pueden llegar a un acuerdo tras haber escuchado y comprendido el mensaje de cada uno.

Beneficios de una comunicación asertiva y empática

Ser asertivos y empáticos tiene muchas cualidades que podemos poner en práctica cuando nos comunicamos con nuestro cliente, pero también cuando hablamos nuestros amigos y familia.

  • Transmite buen comportamiento y sensación al cliente cuando expresamos nuestras opiniones lo que hace que se muestre cooperativo nos comunique sus propios pensamientos, dudas u opiniones.
  • Genera una percepción de respeto y credibilidad ante las indicaciones que vamos a dar al cliente con el que nos comuniquemos.
  • Es la mejor forma para dirigirnos a un cliente porque podemos expresar lo que queremos decir sin que el otro interlocutor se sienta agredido.
  • El mensaje es  asumido con más facilidad y de forma más clara y precisa, sin que nadie pueda sentirse evaluado o amenazado.

Cómo alcanzar una comunicación asertiva y empática

Para evitar el desarrollo de barreras psicológicas en la comunicación debido a la falta de asertividad y empatía, podemos tomar como referencia las siguientes pautas:

  • Respuestas mínimas

A menudo, cuando estamos en una conversación no sabemos cómo continuar la misma, o cómo dar a entender a nuestro interlocutor que queremos continuar escuchándolo. Para ello, es bueno optar por respuestas cortas como “Mmm…, Sí”, “Entiendo…”, “Ya veo…”.

  • Reflejo de los sentimientos

En algunas ocasiones, cuando conversamos con alguien no transmitimos cómo nos sentimos, peor tampoco captamos cómo pueden sentirse los demás. Esto se debe a que normalmente informamos de acciones y no de sentimientos.

Para evitar que alguien pueda sentirse ofendido o incómodo, tenemos que indicar al interlocutor que nos damos cuenta de lo que siente. Es decir, si se muestra enfadado, confuso, o cansado, debemos de indicar que somos conscientes de ello. Por ejemplo, si el cliente comunica: “Me siento confundido, no veo lo que quiere decir esto”, es más efectivo responder con: “Por lo que me dice, se encuentra confundido porque esto puede resultar…”.

  • Solicitud de aclaraciones

Cuando tengamos dudas sobre lo que un interlocutor nos dice, siempre es preferible que pidamos aclaraciones de aquellas palabras o expresiones que no comprendemos, ya que ayudará a desarrollar un punto común entre ambos.

  • Repetición de palabras o frases claves

Es bueno intentar captar las palabras o frases claves de lo que nos cuenta el cliente para poder identificar sus necesidades o preocupaciones. Por ejemplo, si nos comentan “No quiero hacer esto ahora porque tardará mucho y necesito tiempo para sacarlo adelante”.

En este caso sería útil captar la frase clave “necesito tiempo” que nos informa de la necesidad real del cliente y su mayor preocupación.

  • Preguntas o afirmaciones con respuesta abierta

Cuando hablamos con nuestro cliente es bueno formular preguntas o afirmaciones que siempre tengan una respuesta abierta, ya que propicia continuar la conversación. Por ejemplo, resulta útil comentar: “me iba a decir que…” o “¿le gustaría comentarme algo más sobre ello?”.Ahora está en tu mano aplicar la asertividad y la empatía como estrategia para obtener una comunicación eficaz.

Publicado en Metrópolis Comunicación. Post original aquí.

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El experimento central sobre liderazgo

Por Visi Serrano @UvedeVisi

Una de las primeras y más influyentes investigaciones acerca de los efectos del estilo de liderazgo fue llevada a cabo en 1939 por K. Lewin, R. Lippitt y R. White. El experimento se realizó en un campamento de niños de 10 años, en el que los mandos (monitores) eran adultos.
Los monitores fueron seleccionados y entrenados por los investigadores para ejercer tres estilos diferentes de liderazgo (autoritario, democrático y dimisionario o “laissez-faire”); se trataba de estudiar las consecuencias que cada uno de estos tres estilos producía en el comportamiento de los niños.

Dispusieron tres grupos de niños interaccionando cada uno de ellos con un estilo de liderazgo adulto diferente. El primer bloque de estudios comparaba los resultados entre los esquemas autocrático y democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía estos dos estilos más el de “laissez-faire”, un tipo de liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en el líder (autocrático) y con el centrado en el grupo (democrático)”.

El experimento supuso llevar adelante minuciosos registros de observaciones de las acciones y las repercusiones en cada tipo de grupo. Los niños participaron en grupos conducidos de diversas maneras a los efectos de visualizar el impacto de determinadas acciones según el tipo de liderazgo.
Bajo el liderazgo autocrático, se producía menos iniciativa y mayor agresión (efecto de la frustración) contra los compañeros que en el resto de los  estilos de liderazgo adulto. Los grupos dirigidos democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran los más preferidos por la mayoría de los niños. Los grupos “laissez-faire” mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no se daban en los grupos democráticos.
Estas experiencias estimularon otras. Por ejemplo, Serraf (1971) realiza un experimento similar pero con adultos en grupos de trabajo en los que evalúa el grado de satisfacción personal y el grado de satisfacción en relación con el rendimiento ante el trabajo.
De esta investigación se dedujeron las principales características de estos tres estilos de liderazgo:
LIDER AUTORITARIO:

• El poder, representado por la posición de la persona en la estructura de la organización, es siempre utilizado aunque la situación no lo exija.

• Al analizar cualquier problema que surge en la organización, se tiende a buscar “quién es el culpable del error”, en lugar de identificar el problema y su solución adecuada.
• Las políticas, objetivos, programas, normas, etc. se determinan única y exclusivamente en el más alto nivel de la organización.
• La dirección utiliza sistemas de información incompletos, reteniendo datos importantes para el trabajo del empleado, de forma que éste tiene que recurrir constantemente al jefe/a para informarse. Con esta forma de actuación se logra que el jefe/a “lo sepa todo” con respecto al trabajo de los colaboradores/as.
• Las relaciones entre jefe/a y colaboradores/as se basan en que el papel de estos/as últimos/as consiste en apoyar a sus responsables para que puedan realizar su tarea. Esta característica hace que el/la jefe/a se aísle del personal a su cargo y bloquee totalmente la comunicación ascendente.
• La concepción del/de la jefe/a es la de que él/ella tiene a su cargo el control de la conducta de los/las colaboradores/as para lograr los objetivos de la organización.
• En conclusión: en el sistema autoritario de dirección, la responsabilidad es siempre del/de la jefe/a. Él/ella decide las actividades, realiza las asignaciones de trabajo y hace que éstas se cumplan.
LIDER DEMOCRÁTICO:
• El proceso necesario para la resolución de problemas se extiende y se comparte por toda la organización. Se actúa en el momento y donde el fallo se produce, no tratando de buscar el culpable, sino de solucionar el problema creado.
• La unidad básica de la organización es el “grupo deliberativo”, en lugar del individuo; la forma piramidal de la estructura empresarial tradicional, que ponía todo su énfasis en la relación jefe/a-subordinado/a, ha sido desbordada por complejos requerimientos respecto a especialización y competencia, que ha obligado a que sean los pequeños grupos los que constituyan las unidades básicas para la solución de los problemas organizativos. Esta evolución hace que los directores/as tengan que trabajar en equipo con pequeños grupos, obligando así a nuevas actitudes y capacidades.
• La confianza y la necesidad mutua son las fuerzas integradoras de la organización que han venido a sustituir a la “autoridad del puesto”. Esto supone que el clima de la relación jefe/a-colaborador/a se basa en la idea de que el/la jefe/a entiende que su misión, consiste en facilitar al/a la colaborador/a los medios y recursos necesarios para que ambos alcancen los objetivos de la organización.
• Ello implica un reconocimiento de la importancia que tiene en sí misma la tarea del colaborador/a.
• La dirección asume una importante función coordinadora y se convierte en el factor que establece y mantiene la comunicación interna y recíproca entre todos los grupos.
• La dirección alienta y estimula el desarrollo de su personal, que espera y desea poder asumir mayores responsabilidades.
 
LIDER DIMISIONARIO (“laissez-faire”)
• En el modelo dimisionario o permisivo la responsabilidad se distribuye entre los miembros del equipo. El/La líder deja que el grupo actúe como quiera, pero hace que sus miembros sepan, paradójicamente que él/ella siempre está “dispuesto/a” a ayudarles o aconsejarles.
• La actitud de este/a líder oscila entre una aparente total confianza dada al equipo y una suspicacia excesiva de quien siente que puede ser desplazado de su puesto.
• En el ejercicio del poder prevalece el clima de dejadez y desgana, con escasos momentos de explosiones de ira.
• Los/las líderes dimisionarios/as no entran en contacto con el equipo, no dan información a no ser que expresamente se le solicite. En esos casos, su comportamiento es amigable, pero carente de objetivos.
Bibliografía
  • Anzieu, D y Martin, J.Y. (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Kapelusz, B.A.
  • Deutsch, M. y Krauss, R.M. ( 1970) Teorías en psicologia social, Paidos, B.A.
  • Schellenberg, James (1978) Los fundadores de la psicología social, Alianza Ed., Madrid.
  • Serraf, Guy (1971) Efectos de los estilos de conducción sobre los grupos de trabajo según la experiencia de Lewin, Lippitt y White, Dinámica de los grupos pequeños, Kapelusz, B.A. agosto 2002
  • Horacio C. Foladori: La concepción del liderazgo en Kurt Lewin

Publicado en Conversando con @UvedeVisi. Post original aquí.

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Teoría de las expectativas de Victor Vroom sobre la motivación

por Maite Nicuesa

Comprender qué es aquello que motiva a los empleados ayuda a comprender mejor al equipo de trabajo. El concepto de motivación no es lineal, ya que cada persona es diferente. Existen distintas teorías que abordan este asunto. Una de ellas es la teoría de las expectativas desarrollada por el profesor de psicología Victor Vroom. ¿Cuál es el mensaje esencial de su planteamiento? Según el punto de vista de este experto, el comportamiento de un profesional en el entorno laboral está condicionado por la expectativa del resultado final.

Cómo influyen las expectativas en el comportamiento

Cada ser humano es libre y, por tanto, tiene la posibilidad de valorar diferentes opciones en un escenario determinado. Sin embargo, la elección de una acción anticipa el deseo del cumplimiento de una expectativa. Por ejemplo, el deseo de una recompensa que parte de la propia creencia de que el esfuerzo produce un buen resultado.

Factores internos de la motivación en el trabajo

¿Cuál es la consecuencia de la aplicación de esta teoría de la motivación a la comprensión del entorno de trabajo? Esta explicación aporta luz a los motivos que alimentan el compromiso y el esfuerzo de los trabajadores que integran esta expectativa de un resultado y una recompensa. Por tanto, aunque en el ámbito corporativo es posible implementar medidas de reconocimiento externo para alimentar la motivación de los empleados, el grado de implicación de cada protagonista también está condicionado por factores internos como sus creencias sobre el esfuerzo y sus expectativas sobre el mismo.

La recompensa es un concepto aplicado en el ámbito de los recursos humanos para alimentar el salario emocional de los profesionales que forman parte del equipo. Sin embargo, más allá de la expectativa que un trabajador tenga sobre el resultado final de una iniciativa, eso no garantiza que se produzca definitivamente.

Publicado en Empresariados.com. Post original aquí.

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Psicología en Finanzas: los Sesgos Cognitivos IV

Sesgo de disponibilidad

El sesgo de disponibilidad se conoce como un atajo mental típico de los humanos cuando se nos pregunta sobre la probabilidad o frecuencia de que un determinado acontecimiento suceda. Es decir, en vez de responder basándonos en datos o de una forma objetiva y racional, nuestro cerebro tienden a contestar de una forma muy personal y subjetiva: basándose en el número de veces que ese acontecimiento nos ha ocurrido a nosotros. Por lo que se pierde cualquier objetividad en la respuesta y se tiene en cuenta las experiencias del pasado.

En en el campo de las finanzas, este sesgo o heurística de la disponibilidad puede llevarnos a tomar decisiones basadas en lo conocida que nos resulta más una compañía que otra a la hora de invertir sin tener en cuenta datos más importantes y realmente determinantes para tomar esta decisión como sus números, gráficas, rentabilidades, liquidez, etc.

Sesgo de representatividad

El sesgo de representatividad se produce cuando emitimos juicios en base a la poca información que recibimos sobre algo o alguien, obviando otras posibilidades. Este sesgo se relaciona con las etiquetas y prejuicios típicos de la sociedad. Basándonos en pequeñas muestras de información, podemos equivocarnos y juzgar erróneamente, tomando una mala decisión financiera.

Sesgo de miopía

El sesgo de miopía se deriva del sesgo de la aversión a las pérdidas. En este caso, el efecto de miopía afecta sobre todo a inversores cuyo objetivo es es a largo plazo. Cuando se dejan llevar por acontecimientos y volatilidades puntuales del mercado, pierden su perspectiva a largo plazo y obran mal, ocasionando, a menudo, errores y malas decisiones por no mantenerse fieles en ese periodo a largo tiempo.

Sesgo de contabilidad

El sesgo de contabilidad es la mayor prueba de la influencia de la mente en el valor del dinero. Se define como el hecho por el cual valoramos más una cantidad X que hemos ganado gracias a nuestro esfuerzo que la misma cantidad X que nos ha tocado por ganar un premio a la suerte, por ejemplo. Y es que, valorar lo que cuesta el dinero es correcto, pero estancarnos en este pensamiento puede desencadenar que sobrevaloremos tanto el dinero obtenido por nuestro esfuerzo que nos de miedo a gastarlo y se quede congelado, sin aportarnos ningún tipo de beneficio. En el campo financiero y como compañía, recomendamos invertirlo. Esa es la gran diferencia entre el ahorro y la inversión. El ahorro mantiene el dinero quieto, la misma cantidad que ingresamos es la que permanece y obtenemos cuando lo sacamos para gastarlo. Sin embargo, si invertimos esa cantidad de dinero que tanto esfuerzo y tiempo nos ha costado ganar, obtendremos beneficios a largo plazo.

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