10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre

Por Virginio Gallardo

huellas

1- Cambiar la percepción sobre la incertidumbre

Para algunos la incertidumbre es incomoda, da miedo.

Para otros cuanto más incertidumbre más excitante es la vida.

A veces acertar sólo consiste en cambiar la mirada.

2- Entender la caducidad del entorno

Las reglas del management de nuestras empresas se vuelven obsoletas

Se convierten en peligrosas para la competitividad de la empresa.

Lo que sabemos del pasado cada vez sirve menos para predecir el futuro.

El mundo pertenece a los que fijan menos la mirada hacia atrás sin perder las referencias.

3. Entender  la nueva  naturaleza de las organizaciones

La democratización del valor de las ideas implica dar menos valor a la pirámide más al talento.

Antes el poder lo tenía el que sabía. Ahora el poder lo tiene el que comparte.

El reto no es implantar tecnologías,  tecnologías sociales o nuevos organigramas.

El reto son los nuevos valores, un nuevo liderazgo distribuido y la gestión del talento.

4-Dar importancia a lo intangible

La Fórmula de Fracaso:

– dar sólo importancia a lo que se contabiliza “lo que tiene precio”

– y menospreciar lo que tiene valor “intangibles”.

En la vida como en la empresa lo realmente importante a menudo no se puede medir.

5. Asumir la responsabilidad del cambio personal

El éxito tiene muchos nombres pero el principal  “locus de control”:

– reconocer nuestra responsabilidad para hacer que las cosas sucedan

– apropiarse del rumbo de nuestra vida.

6. Asumir las bases de la reinvención profesional

La humildad es condición básica para el desarrollo, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para aprender y provoca la curiosidad.

La curiosidad es una competencia básica, madre de la creatividad, la innovación y el conocimiento .La curiosidad retrasa el envejecimiento profesional

7. Aprender, desaprender, transformarse

Permanecer curioso, dedicar mucha energía a reinventarse, reconocerse siempre en estado beta.

Pero, pensar de forma estructurada a largo plazo pero fluir y dejarse llevar por lo inesperado,…

Aprender es transformación, desaprender también.

8.Reinventarnos con propósito

El reto más complejo y apasionante consiste en convertirnos en quienes queremos ser.

Aunque a veces el reto es simplemente averiguar quién queremos ser 🙂

Si quieres un trabajo que te guste lo más seguro es crearlo tú, crea las circunstancias.

No es lo más fácil, es complejo un deporte de riesgo asúmelo

9. Asumir el cambio con coraje

Liderar es cambiar y inevitablemente trae enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer lo conocido o simplemente sus privilegios.

Liderar es fracasar, es luchar  y equivocarse

Lo único  imperdonable es cometer dos veces el mismo error. 🙂

10. Elige, que no decidan por ti

Finalmente, el dilema es adaptarse o ser el cambio ¿Tú eliges?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
¿Seguir leyendo sobre este tema?

Tensión y dolor del cambio de paradigma

Los 4 Cuadrantes del Cambio

La principal resistencia al cambio

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

La incertidumbre del cambio

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La chispa adecuada: ¿somos líderes inspiradores?

la chispa adecuada SOMOS LIDERES INSPIRADORES diegoUna de las acepciones del verbo“inspirar” en la versión online del Diccionario de la Real Academia Española dice así: “infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas, designios, etcétera”. Otra acepción, referida esta vez al sustantivo “inspiración”, dice lo siguiente: “efecto de sentir el escritor, el orador o el artista el singular yeficaz estímulo que le hace producirespontáneamente y sin esfuerzo”. El Diccionario Merriam-Webster online señala lo siguiente en una de sus acepciones del verbo en inglés “inspire”, inspirar: “influir de modo tal que da vida, aviva o exalta”.

En el lenguaje diario nos referimos con cierta frecuencia a la inspiración de un músico, un pintor o un escritor; pero, el concepto trasciende estos límites. Cuando se manifiesta en nosotros, nos exalta y nos conduce a mejorar lo que hacemos habitualmente; cuando hacemos algo bien no es raro que nos digan que estamos inspirados.

La inspiración está presente en temas relacionados con el management, tal como en la creatividad y el liderazgo.

dedos q inspiranPero nosotros ¿Inspiramos a nuestra gente? La raíz de la palabra inspirar significa inhalar, colmar de fuerzas espirituales. Inspiración es la capacidad de emocionar a la gente llegando a su corazón y llenándolo con fuentes de significado profundo.Para conducir grupos u organizaciones a través de un cambio se necesita poseer la habilidad de inspirar lo cual incluye no sólo hechos y lógica, sino también valores.

Llevarlo a cabo implica comprometer las lealtades y las creencias, las que yacen no en sus cabezas sino en sus corazones. La inspiración no es una habilidad innata, propia de unas pocas personas carismáticas.

Todos poseemos esta capacidad. Para comprobarlo basta con concurrir a un hospital de niños y ver cómo nos envuelve la habilidad diaria que posee la gente para inspirar. Y los que hemos pasado por allí alguna vez sabemos lo valioso de esa inspiración.

inspiracion de medicosSe necesita fortalecer dos habilidades para dominar la posibilidad de inspirar: escuchar desde el corazón y hablar desde el corazón. Después de todo, uno no se puede conectar en forma profunda con la gente a menos que uno sepa qué hay en sus corazones y qué en el nuestro.

Según los especialistas, la inspiración, dentro del campo de la psicología, no ha atraído atención en forma sostenida y ha sido virtualmente ignorada en estudios de la personalidad y la motivación. No obstante, en los últimos años los psicólogos han desarrollado un esquema conceptual derivado del estudio y análisis de la manera como la inspiración tiene lugar en distintas disciplinas. Las similitudes encontradas les han permitido desarrollar el siguiente esquema conceptual:

inspirarLa inspiración tiene tres características básicas, a saber:

1) trascendencia; 2) evocación; y 3) motivación.

1) Trascendencia: se refiere al hecho de que la inspiración nos orienta hacia algo que es mejor o más importante que nuestras preocupaciones habituales. Uno visualiza mejores posibilidades cuando está inspirado.

2) Evocación se refiere al hecho de que la inspiración no es producto de nuestra voluntad sino que es evocada espontáneamente como resultado de algún estímulo. Uno no se siente directamente responsable de lograr estar inspirado.

3) Por último, motivación significa que la inspiración provee de energía y dirección a nuestro comportamiento. También se utilizan los términos “disparador” (trigger) para referirse al estímulo que evoca la inspiración y “blanco” (target), al objeto hacia el cual se dirige la motivación resultante.

Estudios ya nos han revelado que la inspiración no está totalmente fuera de nuestro control. Si bien con frecuencia es vista como mítica o de origen divino, es mejor pensarla como una interacción sorprendente entre nuestros conocimientos y la información que recibimos.

En conclusión, la inspiración es el punto de partida de la creatividad; facilita el progreso hacia el logro de los objetivos y aumenta el bienestar.

InspiracionPor lo tanto, seamos responsables de nuestra propia inspiración  y el motor de aquellos que esperan de nosotros esa “chispa adecuada”para abrir caminos, aligerar temores y lograr el éxito y felicidad que nos hemos propuesto. Inspira la muerte, la vida, la naturaleza, la alegría, la tristeza, el padre, la madre, el hijo, el amor, el desamor, todo aquello que es capaz de cambiarnos en un segundo y dejarnos para siempre una huella desde la célula más sincera.

Para este fin de semana os propongo una reflexión (y no solo dentro del ambiente laboral):  ¿somos líderes inspiradores?.

Publicado por Diego Larrea Bucchi en 7:15

Publicado en Recursos Humanos y Cultura Participativa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Siguiendo a un buen líder

Las 9 características de un Líder Poderoso.

La misión: brújula estratégica

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

Por Manel Muntada Colell
bonsai_tree_plant_handsComo ocurre con algunos microorganismos, hay ciertos estilos directivos muy resistentes a aquellas necesidades, principios, formaciones o demandas que el entorno dispone para reorientarlos o, como mínimo, neutralizarlos.
De entre estos estilos, quiero llamar la atención sobre dos que aunque parezcan totalmente distintos, se fundamentan en el impacto que ejercen sobre el desarrollo de aquellas personas que, en un momento dado y a menudo desgraciadamente, se encuentran bajo su radio de influencia.
El primero de estos estilos al que me voy a referir es el del directivo bonsái y consiste en un estilo de dirección especialmente atento a podar concienzudamente aquellas yemas terminales que permiten a las personas crecer y desarrollarse hasta alcanzar la altura que todas poseen, larvada, en su ADN profesional.
Se trata de un estilo rico en actitudes paternalistas que, a golpe de pequeños y hábiles tijeretazos, mantiene en un estado permanente de enanismo a equipos y personas a la vez que se les confiere la impresión de ser “como los de verdad” y, lo que es más importante, la laboriosa y mimada obra de su “creador”.
Se trata de una forma directiva más frecuente de lo que es soportable y que, como comentaba al principio, se halla anidada en los discursos más modernos que algunos exhiben sobre su forma de ejercer un management actual.
El segundo de los estilos es el del directivo leñador un personaje que, a diferencia del anterior, acostumbra a ser desagradable por su propensión compulsiva a difamar, degradar, ignorar, amonestar públicamente e intimidar de manera directa o veladamente para, de este modo, talar el crédito y reputación profesional de sus colaboradores y así reducir su estatura y eliminar cualquier duda sobre quién es en realidad el más alto.
Es éste un estilo que puede venir determinado por patrones de personalidad que suelen incluir, en diferentes proporciones, paranoianarcisismo y que no necesariamente buscan la total destrucción y ruina de la persona interpelada, aunque sus actuaciones conduzcan claramente a convertir al colaborador en leña para esa pira organizativa que suelen mantener permanentemente encendida.
Lejos de ser extraño, este perfil puede observarse en no pocos sitios disfrazado de “genialidad con carácter”, un disfraz que uno no acierta a entender cómo puede subsistir con tanto éxito en algunas organizaciones.
Publicado en CumClavis. Post original aquí.
¿Seguir leyendo sobre este tema?
 El líder tóxico

Del mismo autor en este blog:

Creatividad y creativ@s

Empatía y dirección.

La ignorancia de la razón

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los 4 Cuadrantes del Cambio

por Liberto Pereda

Ken Wilber describió en su modelo AQAL (“all quadrants, all levels”) la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestación de la existencia. En el desarrollo de la consciencia, según Wilber, es importante mirar a “todos los cuadrantes”, “todos los niveles”, “todas las líneas”, “todos los estados” y “todos los tipos”. Aunque parezca obvio, “para estar completo es necesario incluirlo todo”. Sin embargo, en la tradición occidental reciente, y sobre todo en el contexto de la empresa se ha optado por la “estandarización” para buscar la eficiencia. Es éste, el de la eficiencia, un paradigma en el que nos hemos “empeñado” y que, tal vez, es uno de las principales causas de la crisis actual.

La vida, mientras tanto, nos sigue recordando que la diversidad y la colaboración son fundamentales para crear y evolucionar. La vida es una gran maestra a la que se mira poco desde las empresas. Creo que deberíamos darle un “poco” de crédito, pues a fin de cuentas “el universo comenzó de nada” y mira donde hemos llegado.

Los últimos cien años han sido abundantes en el desarrollo de todo tipo de modelos y teorías sobre management. La descendencia de Taylor ha sido prolífica y en la búsqueda de la eficiencia se ha “inventado” todo y más. Solo hay que mirar el libro “Key Management Models” donde se describen más de 50 de estos modelos. La mayoría de ellos determinados en conseguir mejorar la eficiencia de las organizaciones.

Como sea que se ha dado mucho peso a la eficiencia, el enfoque se ha centrado básicamente en lo observable, en lo medible, porque la eficiencia necesita de lo previsible. Con ello ha habido una deriva clara hacia todo lo que forma parte de la dimensión externa del cambio. No ha sido tanto así con lo no observable, y en ese ámbito se encuentra el enfoque más actual. Es la dimensión interna del cambio.

Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle, adaptó el trabajo de Wilber en relación con el cambio en las organizaciones. En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes – individual/colectivo e interno/externo – que son los contextos en los que se desarrollo en cambio. Si queremos cambio que aporte valor a largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes del cambio, tanto en la dimensión externa como en la interna.

Los cuatro cuadrantes del cambio son, como lo presenta Bob Anderson:

El Cuadrante 1 es el aspecto individual/interno del cambio. Es la realidad interior de las personas. Es el área de lo cognitivo, psicológico y del desarrollo espiritual. En este cuadrante los líderes atienden al desarrollo interno de las personas, reconociendo que no es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia.

El Cuadrante 2 se relaciona con el aspecto individual/externo del cambio. Es éste el terreno de las habilidades técnicas e interpersonales así como la ciencia (fisiología/neurología/ psicología) del alto desempeño. Este cuadrante se lleva gran parte de la atención por  parte de entrenadores y grandes atletas. Es donde los líderes prestan atención al desarrollo de las habilidades de las personas y apoyando los ingredientes físicos y psicológicos que activan la motivación y el alto desempeño.

Los-4-cuadrantes-del-cambio-TLC1El Cuadrante 3 aborda los aspectos colectivo/interno del cambio. Es el terreno de la cultura. Es el territorio interior, a menudo escondido, de las suposiciones compartidas y las imágenes que dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se reúne. Es el ámbito del mito, la historia, las reglas no escritas y las creencias. Este cuadrante recuerda a los líderes prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósito, visión y valores – no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en las interacciones diarias.

El Cuadrante 4 tiene que ver con los aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema social/técnico/organizativo. Es el cuadrante del diseño organizacional, la tecnología de flujos, las políticas y los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el desempeño y que si queremos llevarlo a un nivel de desempeño substancialmente mayor, debemos diseñarlo.

Cualquier paradigma es simplemente un modelo o ejemplo que da cierta seguridad y confianza y que permite desarrollar la acción con dirección. De ahí surge eventualmente, junto con la experiencia y la educación, la adopción de sistemas de creencias derivadas en base a los que se rige nuestro comportamiento. En la mayoría de ocasiones las creencias son “inconscientes”, pero en ellas se apoya la acción. En cualquier caso, todo paradigma y creencia es un límite que nos auto-imponemos, consciente o inconscientemente, pues lo que está fuera del paradigma o de la creencia, sencillamente o “no se ve” o “no se quiere ver”.

Es por ello que sin abordar la dimensión interna del cambio, tanto individual como colectivo, no es posible el cambio substancial y con impacto sostenible.

“No podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando se crearon.” Albert Einstein

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Cambio de Paradigma en el Uso de la Innovación

El Cambio

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

Empatía y dirección.

Por Manel Muntada Colell
Autoconsciencia directivaSi se desea de verdad saber lo que mueve a las personas, qué les reconforta, cómo se sienten reconocidas, qué les duele, de qué desconfían o porqué se motivan o implican, recomiendo encarecidamente no acudir a cursos ni a manuales de psicología y detenerse, primero, a pensar en sí mismo y en cómo responde cada un@ a estas mismas situaciones.
A aquell@s que desean conocer porqué las personas responden de una determinada manera a sus proposiciones o consignas, les valdría con tan sólo realizar el sencillo ejercicio de desdoblarse y pensar en cuál sería su respuesta ante su propia manera de comportarse si se estuvieran relacionando consigo mismos y, de este modo, creo que se acercarían bastante a lo que realmente desean saber.
Hay cierta inercia a estudiar al prójimo como quien va al zoo y saca su cuaderno de campo mientras lo observa acicalarse, reñir o desparasitarse al otro lado del foso, sin caer en la cuenta de que uno mismo es como aquellos a los que está estudiando y le bastaría, para muchas más cosas de las que llegan a suponerse, hacerse con un espejo y realizar las observaciones sobre su propio reflejo.
Evidentemente, es harto difícil analizarse en profundidad sorteando “a cappella” los diferentes mecanismos de autodefensa dispuestos para auto-gustarse, pero quizás no sea necesario llegar a estos niveles de profundidad y es suficiente con detenerse un momento y preguntarse cómo se reaccionaria en el caso de estar en la situación del otro. El secreto no reside en ninguna técnica compleja ni está en ser más o menos empático, sino tan sólo en disponer del pequeño espacio de tiempo necesario para cotejar la propia reacción y en tener las ganas de hacerlo, así de sencillo.
En el caso de la dirección, está claro que entre las capacidades más reconocidas de los que suelen ejercerla no se halla la de la empatía e incluso se han potenciado a lo largo de mucho tiempo ciertas formas de ser contrarias a ella y basadas en mantener una actitud firme, fría y distante antes los equipos, con el fin de demostrar seguridad e imponer una autoridad basada en el mito del héroe infalible, que todo lo sabe y todo lo puede. Aunque lo diga en pasado, no debemos llevarnos al engaño, entre tanta algarabía sobre el liderazgo sigue todavía en vigor, más o menos camuflada, esta tipología de dirección en el subconsciente de muchas organizaciones.
Lo que sí está claro es que el momento actual reclama más que nunca de los directivos y directivas la capacidad suficiente de ilusionar e implicar a las personas en un entorno de arenas movedizas donde la incertidumbre reina con intención de quedarse y, para que ello suceda, sí que es de gran ayuda tener la sensibilidad suficiente como para ponerse en el lugar del otro y afinar, de este modo, un tipo de relación que ha de transitar ágilmente de la subordinación a la colaboración.
El sistema clásico de formación de directivos no ayuda demasiado en este aspecto desde la misma forma de cómo suele enfocarse, ya que los supuestos beneficios que se obtienen creando promociones de directivos [redes de relación, intercambio de conocimiento] pueden verse, en la práctica, atenuados por el simple hecho de fomentar entre los participantes un sentimiento de élite aventajada en la que retroalimentan sus percepciones contribuyendo, de este modo, a aumentar la distancia con aquellos equipos que dirigen.
Por otro lado, de poco sirven los programas de formación directiva si en éstos no se estimula de manera continuada e insistente este tipo de autoconsciencia para despertar aquel conocimiento empático tan necesario a la hora de analizar y sacar conclusiones sobre los equipos o personas con los que se está trabajando; ya que, sin lugar a dudas, ciertas conductas o proposiciones no se darían, lo harían de forma diferente o generarían expectativas distintas si la persona que las lleva a cabo tuviera una mínima consciencia de cómo suenan o de lo que realmente suponen.

Fuente de la imagen, aquí

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Innovar desde la incertidumbre

¿Qué se requiere del liderazgo?

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Ser líder o, simplemente, liderar…

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El líder tóxico

Por Pedro M. Carranza

lider toxicoLa expresión líder tóxico se empezó a usar en los estudios de comportamiento organizacional y liderazgo a partir de 1996, año en que se publicó el libro Toxic Leadership: When Organizations Go Bad (Liderazgo tóxico: Cuando las organizaciones van mal), de la Dra. Marcia Lynn Whicker.

A partir de ese momento se han realizado una serie de estudios sobre el liderazgo tóxico y sus efectos en las organizaciones y en el personal. Inclusive hay varios estudios de investigación realizados en las Fuerzas Armadas de Estados Unidos de América sobre este tema.

En el 2005, la Dra. Jean Limpan-Blumen, Ph.D. de la Universidad de Harvard, profesora de comportamiento organizacional, que en el 2010 recibió el Premio de la Asociación de Liderazgo Internacional por sus logros durante su carrera profesional en el desarrollo del campo del liderazgo escribió el artículo “Toxic Leadership: When Grand Illusions Masquerade as Noble Visions”, (su traducción al castellano sería: “Liderazgo tóxico: Cuando grandes ilusiones se disfrazan de grandes ilusiones”) y en el 2006 el libro Allure of Toxic Leaders (El encanto de los líderes tóxicos).

¿Cuál es la definición de líder tóxico? Según la Dra. Whicker es aquel líder mal adaptado, descontento, a menudo malévolo y aún malicioso, que tiene éxito trayendo abajo a otros, son controladores y no alientan a sus seguidores a surgir. Los líderes tóxicos son dañinos para la organización al no promover el desarrollo dentro de la organización.

Según la Dra. Limpan-Blumen los líderes tóxicos trabajan para sus fines personales, tienen comportamientos destructivos y características personales disfuncionales de consecuencias devastadoras en las personas, familias, organizaciones, comunidades y aún a la sociedad en general.

Generalmente los líderes tóxicos humillan públicamente a los empleados. En concreto se puede afirmar que los líderes tóxicos dañan a las organizaciones. Son aquellos que alimentan las necesidades e ilusiones de las personas para engrandecer su propio poder. Juegan con las necesidades y temores de las personas bajo su control. Debilitan la autonomía y capacidad de sus seguidores al ejercer total control sobre ellos haciéndoles dependientes de él. El líder tóxico no admite la crítica constructiva, se aferra al poder y evita el desarrollo de nuevos dirigentes. Son los que tratan de obtener éxito destruyendo a otros.

Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia emocional expresa: “Los líderes emocionalmente inteligentes inspiran, motivan y comprometen productivamente a su personal: crean resonancia. Los líderes ‘tóxicos’, en cambio, generan disonancia, envenenan y empobrecen el ambiente laboral”.

Iñaqui Piñuel, psicólogo y profesor de la Universidad de Alcalá de Henares, en su libro Jefes tóxicos y sus víctimas, expresa: “Los jefes tóxicos son aquellos que utilizan el poder para fines personales, que no producen eficacia ni ventajas y, por el contrario, causan a su alrededor una inmensa destrucción… Las víctimas son los trabajadores porque el miedo a engrosar las listas de despedidos justifica la sumisión”.

Tanto en la política como en las corporaciones (civiles o militares) existen los líderes tóxicos y sus comportamientos son explicados en numerosos libros. La gran interrogante existente es por qué las personas que trabajan bajo el mando de esos líderes tóxicos que son destructivos para sus organizaciones, sus empleados y al país permanecen fieles a ellos. Según la Dra. Lipman-Blumen “los líderes tóxicos encantan, manipulan, maltratan, debilitan y finalmente devastan a sus seguidores”.

Barbara Kellerman Ph.D., profesora de liderazgo en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard, autora de varios libros acerca del liderazgo, en su libro Bad Leadership: What It is, How it Happens, Why It Matters (2004) (Mal liderazgo: ¿Qué es?, ¿Cómo sucede?, ¿Por qué es importante?) indica algunas de las características comunes de los líderes tóxicos como: arrogancia, autoritarismo, son autócratas, rígidos, temperamentales, irritables, agresivos, corruptos, insensibles, con actitudes discriminatorias, inflexibilidad, falta de confianza en sí mismos, causantes de la división en lugar de la armonía en los lugares de trabajo, usan la táctica de dividir a los empleados y limitan su iniciativa.

En resumen, el liderazgo tóxico es cuando los líderes crean un ambiente hostil y un ambiente de trabajo no saludable para el personal bajo su dirección. El líder tóxico no permite el flujo libre de ideas, se promueve a sí mismo en perjuicio de sus empleados, es sumamente crítico de su personal, disminuye la confianza de sus empleados y principalmente abusa de su poder.

Los líderes tóxicos son negativos, son un verdadero veneno para las organizaciones y, al final, las destruyen; al ser como un veneno deben ser identificados y erradicados lo antes posible para mantener saludable a la organización.

Publicado en el blog de Pedro M. Carranza. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La inteligencia emocional en el liderazgo

emoclider

Los buenos líderes son aquellos que nunca pierden el control, que se enfrentan a sus retosdejando a un lado sus problemas personales y que confían plenamente en sí mismos. Los buenos líderes se reconocen también porque escuchan a los suyos y son comunicativos, y también porque se informan concienciudamente antes de tomar decisiones, valorando seriamente sus posible repercusiones. Así, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en liderazgo.

El liderazgo es una capacidad que todos deberíamos potenciar, porque seguramente, en alguna ocasión, tendremos la oportunidad de ponerla en práctica como empresarios, como padres, como maestros, como terapeutas, etc. Por lo tanto, es necesario que tengamos en cuenta las implicaciones que la inteligencia emocional tiene para jugar este papel para desarrollar las capacidades necesarias.

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad de entender y manejar tus propias emociones y las de las personas que te rodean. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que sienten, lo que significan sus emociones y cómo estas emociones pueden afectar a otras personas.

Para los líderes la inteligencia emocional es esencial para el éxito.Después de todo, ¿quién es más probable que tenga éxito, un líder que grita a su equipo cuando está bajo estrés, o un líder que controla y evalúa con calma la situación?

Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la IE, hay cinco elementos principales de la inteligencia emocional:

– Conciencia de sí mismo.
– La autorregulación.
– Motivación.
– Empatía.
– Las habilidades sociales.

Cuanto mayor sea la capacidad del líder para administrar cada una de estas áreas mayor será su inteligencia emocional.

Inteligencia Emocional en Liderazgo

#1 – Conciencia de sí mismo

Si eres consciente de ti mismo y siempre sabes cómo se sientes sabrás cómo tus emociones y tus acciones pueden afectar a las personas que te rodean. Ser consciente de uno mismo cuando se está en una posición de liderazgo también significa tener una imagen clara de tus fortalezas y debilidades, y significa comportarse con humildad.

¿Cómo mejorar su conciencia de sí mismo?

– Manteniendo un diario que ayuda a mejorar la auto-conciencia. Si empleas unos pocos minutos cada día para escribir tus pensamientos tendrás a un mayor grado de conciencia de ti mismo.

– Reduciendo la velocidad en momentos ira u otras emociones fuertes para examinar por qué. No importa cuál sea la situación, siempre se puede elegir cómo reaccionar ante ella.

#2- Autorregulación

Los líderes que se autoregulan de forma eficaz no atacan verbalmente a otros, ni toman decisiones apresuradas o emocionales, ni consideran a las personas como estereotipos ni comprometan sus valores. La autorregulación es lo que ayuda a mantener el control.

Este elemento de la inteligencia emocional, según Goleman, cubre también la flexibilidad y el compromiso de un líder con la responsabilidad personal.

¿Cómo se puede mejorar la capacidad para autorregularse?

– Conoce tus valores dedicando algún tiempo a examinar tu “código ético”. Si sabes lo que es más importante para ti no tendrás qie pensar dos veces cómo enfrentarte a una decisión moral.

– Hazte responsable sin culpar a los demás cuando algo te salga mal. Admite tus errores y haz frente a las consecuencias, cualesquiera que sean.

– Practica con calma situaciones difícil para saber reaccionar cuando tengas la oportunidad y para administrar tu emociones adecuadamente.

#3 – Motivación

Los líderes auto-motivados trabajar de forma constante hacia sus objetivos, y tienen estándares muy altos para la calidad de su trabajo.

¿Cómo puede mejorar su motivación?

– Re-examina por qué haces lo que haces – Es fácil olvidar lo que realmente te gusta o el motivo que te empuja a hacer las cosas. Por lo tanto, toma algún tiempo para recordar por qué quieres hacer las cosas. Revisa y actualiza tus objetivos para que ten energía.

– Conoce tu postura  y por qué estás tan motivado

– Sé optimista y busca lo bueno, independientemente de los problemas. La adopción de esta forma de pensar puede llevar práctica, pero merece la pena el esfuerzo. Cada vez que te enfrentas a un reto, o incluso un fallo, trata de encontrar al menos una cosa buena acerca de la situación.

#4 – Empatía

Para los líderes, tener empatía es fundamental para la gestión de un equipo y para la organización exitosa. Los líderes con empatía tienen la capacidad de ponerse en la situación de otra persona. Ayudan a que las personas de su grupo o equipo se desarrollen, desafían a otros que están actuando injustamente, dan una retroalimentación constructiva, y escuchan a los que lo necesitan.

Si quieres ganar el respeto y la lealtad de los demás debes ser empático.

¿Cómo puede mejorar la empatía?

– Ponte en el lugar de otra persona para ver su punto de vista.

– Presta atención al lenguaje corporal a través el cual el otro dice, de forma inconsciente, cómo se siente.

– Responde a los sentimientos del otro  y abórdalos hablando con el otro sobre ello para que éste se sienta comprendido y se muestre más receptivo y dialogante.

#5- Habilidades sociales

Los líderes que dominan las habilidades sociales de la inteligencia emocional son grandes comunicadores. Son igual de abiertos a escuchar malas noticias como buenas noticias, y son expertos en conseguir apoyar a los suyos y que se sientan con una nueva misión o proyecto.

Los líderes que tienen buenas habilidades sociales también son buenos en la gestión del cambio y en la resolución de conflictos.

¿Cómo se pueden pueden desarrollar las habilidades sociales?

– Aprende a resolver conflictos.
– Mejora las habilidades de comunicación.
– Aprende a reconocer lo positivo que hacen otras personas.

Conclusiones

Para ser eficaces, los líderes deben tener una comprensión sólida de cómo sus emociones y cómo sus acciones afectan a las personas de su entorno. El mejor líder se relaciona y trabaja con los demás.

Tomate tu tiempo para trabajar en la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Trabajar en estas áreas te ayudará a sobresalir en el futuro y a manejar la situaciones en las que tenga que cumplir con tu papel de líder, ya sea en la familia, en el colegio o en tu entorno.

Foto cortesía de Johan Swanepoel

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

Las 9 características de un Líder Poderoso.

6 Ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

Importancia de la inteligencia emocional en el crecimiento personal

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

dsc01218

 

Cuando se da acceso al conocimiento el resultado directo es el desarrollo, rendimiento, progreso y productividad. Es curioso ver que actualmente las empresas y la industria trabajan con un sistema de gestión de más de 20 0 30 años, o incluso, de más de 100 años.

Otra situación que nos está afectando es que no hay creatividad para elaborar nuevos sistemas de gestión, somos rehenes de programas de control de procesos ya muy viejos.

El reto actual es crear un sistema de que crezca de forma equiparable con la tecnología y la ciencia porque éstas están creciendo de una forma exponencial. Los sistemas deben volverse rápidos y por eso hoy en día existen muchas organizaciones que están fallando.

Durante los últimos 40 años las ganancias en las compañías han bajado, esto crea a nivel económico un futuro más turbulento, se tienen que resignificar las creencias para hacer negocios y tener una nueva forma de administrar las empresas.

Es muy caro en la actualidad el gestionar cambios en una organización. Por eso hay que cambiar las formas de elaborar los cambios. Los cambios profundos dependen de una crisis.

La humildad es un valor que dentro de una organización evita la creencia de que seremos eternos. Si no nos vamos adaptando y evolucionando, debemos tener presente que para la permanencia hay que tener adaptación e innovación dentro de la organización. Una compañía fracasa cuando sobre invierte en el pasado. Un principio para una organización es tener una visión osada. Las telecomunicaciones son un ejemplo claro de como se hace, cómo se negocia, pues no hace mucho tiempo no podíamos comunicarnos de un punto a otro del planeta de manera clara y por un precio casi significativo.

La industria no incentiva ni recompensa a sus empleados por una actitud innovadora, por ende el empleado presenta un desempeño 100 % burocrático. En una administración innovadora no hay jerarquías, solamente existe EL LIDERAZGO. Los líderes en sus grupos se eligen, no se imponen, todo mundo debería de escoger con quiere trabajar.

Si en una organización se logra la productividad sin tener que sancionar a los empleados, estaremos logrando la fórmula de la productividad y el liderazgo y no el proceso de la burocracia. La economía se debe de convertir en una economía creativa.

Crear un entorno, un sentido de propósito, esa es la misión de un gerente. Es muy difícil encontrar a un empleado sensibilizado emocionalmente en su trabajo y es por un potencial humano que no ha sido captado y esto se debe por una falla de visión, pues la gestión actual se basa en tratar a un empleado como un robot.

Cuando en una organización un empleado es cuidado, el dueño de la empresa será cuidado por sus empleados.

El punto de inicio de la innovación es evaluar qué tanto de lo que creamos y que somos funciona actualmente, es crear una revolución  mental de todos los elementos del organigrama. La libertad en cada uno de sus colaboradores es vital, incluso la libertad para cuestionar a la autoridad, ésto hará empleados con más criterio y libertad en la toma de decisiones. (no estar esperando que me van a mandar a hacer, sino pensar qué hacer, dar un 100%), esto es una fórmula eficiente de disciplina eliminando el control burocrático.

El poder y la autoridad no nos hace líderes. Incluso en algunos casos se convierte en un secuestrador de la evolución de una empresa.

Gary Hamel nos invita a comenzar a experimentar con algunas de las ideas hoy presentadas. No se trata de llegar a tirar lo que hemos sido como empresarios, sino comenzar una sensibilización al cambio.

Publicado en ExpoManagement Magazine. Post original aquí.

Entradas relacionadas:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb.

Gestión de la incertidumbre

La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables

Innovar desde la incertidumbre

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Gestión de la incertidumbre

Por Juan Sobejano

incertidumbre-1¿Saben qué pasará mañana? ¿Y la semana que viene? ¿Y el mes que viene? ¿Saben qué va a pasar el año próximo? ¿Y eso les angustia, les excita o les motiva? Seamos honestos, la incertidumbre es interesante si la podemos mantener en un entorno controlado. Una película necesita incertidumbre, un libro de narrativa también, pero estos son ejemplos de espacios acotados y que sabemos que tienen un principio y un final. Son entornos donde la incertidumbre tiene un papel, pero donde asumimos la certidumbre del final cierto.

¿Y fuera de esos entornos? ¿Nos interesa la incertidumbre? Bueno, según y cómo. Dice Zygmunt Bauman en una entrevista en La Vanguardia que “la única certeza es la incertidumbre”. Aparte del juego de palabras al que son muy aficionados muchos escritores y pensadores, es cierto que la experiencia nos demuestra que hacer previsiones esperando que se cumplan al 100% es un error y una pérdida de tiempo. Socialmente estamos viendo cómo años de estabilidad (aparentemente no demasiado sólida pero estabilidad desde el punto de vista psicológico) está rompiéndose en un espacio de tiempo muy corto. Esto crea inestabilidades, miedos e inseguridades que afectan al mercado. La incertidumbre de no saber cómo y cuándo va a acabar esta crisis afecta al mercado, que se paraliza y se vuelve inestable.

En realidad el ser humano busca la certidumbre, trata de proyectar su vida al futuro para saber qué es lo que éste le depara y no tener sorpresas. El ser humano trata de gestionar su vida desde lo conocido. La certidumbre, en estos casos supone un colchón que mitiga la inestabilidad del cambio no querido o esperado. La sorpresa se ve como un hecho desagradable si no trae consigo un significado que implique control: podemos asumir la sorpresa de un cumpleaños, incluso la sorpresa de un ascenso, pero no la de un despido porque éste implica un cambio de esquemas y una pérdida de control del entorno en el que vivía.

Un consejo para los que estén buscando ideas para los negocios: vendan certidumbre, como lo empaqueten es cosa suya.

Sin embargo económicamente la incertidumbre tiene un valor, forma parte del mercado incluso como producto. Por un lado están las bolsas, que viven de la incertidumbre, de la apuesta por el futuro. Por supuesto, los operadores tratan de mitigar esa incertidumbre a través de análisis, estudios e informes, pero si se perdiera esa incertidumbre la bolsa no tendría mucha razón de ser.

Luego están los que tratan de vender que son capaces de mitigar esa incertidumbre, los consultores y asesores que son contratados porque los empresarios, autónomos o emprendedores se encuentran en un entorno que no comprenden o que son incapaces de gestionar. Por supuesto no estoy en contra de los consultores y asesores (de hecho soy uno de ellos), ni tampoco de que el que la necesite pida ayuda. Sin embargo, y esto me parece importante, creo que estamos minusvalorando el valor de la incertidumbre. Ahora volveré a ello.

La gestión empresarial también muestra indicios de ese deseo de control. Los modelos de negocio van en la dirección de controlar no sólo a la propia empresa, sino también el entorno. Cuando Michael Porter, por ejemplo, habla de las 5 fuerzas del mercado lo que está tratando es de conocerlo para dominarlo. Es normal y lógico, porque la incertidumbre cuesta dinero, no conocer el entorno es peligroso, y no estar preparado para dar respuestas rápidas te puede sacar del mercado. Hemos de tener en cuenta, sin embargo, que esa capacidad de conocimiento, control y predicción se está perdiendo. En una era en la que el conocimiento es muy fácil de conseguir y al que es muy fácil acceder, nos encontramos con un entorno inestable, lleno de caras, como un poliedro, como diría mi amigo Manel, en el que surgen constantemente nuevas teorías y enfoques que nos alejan de una comprensión unívoca de la realidad. Hay tantas formas de estar en el mercado y caminos hacia el éxito o el fracaso como empresas y proyectos.

Pero como he dicho antes, la incertidumbre, un cierto grado de incertidumbre, no sólo no es malo, sino que permite un desarrollo más adecuado e interesante de nuestras empresas y proyectos. La incertidumbre nos mantiene alertas, nos obliga a improvisar y a mejorar constantemente nuestras capacidades, nos hace trabajar e idear out of the box, y nos hace más dinámicos.

Gestionar la incertidumbre implica aceptar los fallos como parte de nuestros procesos de gestión, asumiendo que son un elemento fundamental de mejora. El error aparece como un resultado no deseado, una acción o gestión incorrecta que rompe la certidumbre de un resultado adecuado y deseado. Lo que pasa es que en ocasiones ese error abre puertas a otras proyecciones, a cambios en escenarios futuros que posiblemente no hayamos sido capaces de ver pero que pueden ser muy interesantes para nuestros proyectos.

La gestión de la incertidumbre ha de ser implantada en las organizaciones, estando preparados para su llegada y dejando espacios de indefinición. La innovación bebe de la incertidumbre, del desconocimiento del alcance de los proyectos innovadores que comenzamos. Empresas abiertas e innovación abierta son magníficas herramientas para integrar la incertidumbre dentro de nuestras empresas sin que genere una explosión descontrolada de ellas y dentro de ellas. Los modelos abiertos de gestión, favorecen la posibilidad de sacar el máximo partido de la incertidumbre. La incertidumbre ayuda a las empresas a aprender, pues les obliga a estar constantemente adaptándose a nuevos escenarios y a prever múltiples variantes.

Ahora bien, ¿cómo la gestionamos de manera formal, material? La primera pregunta que deberíamos hacernos, tal vez, es si la incertidumbre se puede gestionar. ¿Cómo gestionar lo incierto? ¿Cómo gestionar lo que no sabemos si existe o no? Creo que hay varias claves para integrar la incertidumbre dentro de nuestras estructuras

Conocimiento. Es importante conocer, saber para dar respuestas correctas a modelos nuevos, a escenarios nuevos.

Out of the box. Ese conocimiento no puede ser el tradicional, no podemos seguir respondiendo con criterios tradicionales cambios imprevistos e impensables hace unos años.

Flexibilidad. Debemos estar dispuestos a cambiar estructuras físicas y mentales, a olvidar normas que se han mostrado inútiles y carentes de validez.

Apertura. Rompiendo los límites de la empresa, rompiendo nuestros propios límites mentales de modo que nos permitan encontrar soluciones en entornos y fuentes distintas a las habituales.

Cambio. Integrar el cambio como parte normal de la empresa, como forma de gestión. Sólo las organizaciones que están dispuestas a cambiar están en disposición de sobrevivir.

Error. Como elemento clave de la incertidumbre, pues la crea y le da sentido al ayudarnos a aprender de ese error.

Estamos en un momento en el que sólo nos cabe convivir con la incertidumbre, adecuando nuestras organizaciones a cambios constantes y a veces desconocidos.Los mercados que antes nos parecían maduros y estables están cambiando o desapareciendo. Y nuevas formas de comercialización, de gestión y de acceso a mercados están apareciendo sin que a veces lleguemos ni a comprenderlas. Podemos luchar por el control, pero el control se nos va a escapar como el agua. Tal vez sea más inteligente convivir con la incertidumbre y tratar de sacar el máximo partido de ella.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Entradas relacionadas:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share